有這樣的乙個案例：s公司是一家生產和銷售家用空調和**空調的企業，銷售隊伍分為兩個團隊：a團隊負責銷售家用空調，b團隊負責銷售**空調。
雖然家用空調比**空調便宜，但按照慣例銷售數量應遠大於**空調的銷量，所以總銷售額應比**空調的大。b團隊齊心合力，互幫互助，而a團隊則各自為政，單打獨鬥，每個月統計後，b團隊的銷售總額都遠高於 a團隊，這是乙個不正常的現象，公司的老總注意到這個問題後，想把績效管理引入本公司。然而，在制定績效考核時，規定a、b兩個團隊的績效目標為都要**15%，這種「一刀切」的績效考核使得每個月統計後，雖然b團隊的銷售總額要比a團隊高得多，但是每次a團隊卻總能完成績效目標而b團隊卻無法完成，搞得b團隊人心渙散，各投明主了。
上述案例中的績效考核就是典型的「打哪兒指哪兒」，不是根據市場銷售情況作為基數來定績效，而是根據自己團隊完成情況來定，具有相當大的片面性，使得b團隊在制定績效前所作的努力成為日後績效考核的最大障礙了，這樣的績效管理讓員工的積極性喪失殆盡。所以，企業在績效管理中，一定要以工作的難易程度做基礎，做到「指哪兒打哪兒」，而不是以個體成績做基礎，就變成了「打哪兒指哪兒」了。
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