猴子管理法則**
背上的猴子——由比爾翁肯(bill oncken)所發明的乙個有趣的理論——背上的猴子。他所謂的「猴子」，是指「下乙個動作」，意指管理者和下屬在處理問題時所持有的態度。
很多管理者往往遇到這樣的情況，每天走進辦公大門後，總有員工跑到自己面前說：「我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎麼解決?」這個時候，很多管理者會發現，當你聽完下屬員工的工作匯報後發現這件事情並沒有得到徹底解決，而你原本計畫好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。
責任是乙隻猴子
這其中的關鍵在於，本來該下屬員工自行完成的工作，因為逃避責任的緣故，交由上司處理。每個下屬都有自己的猴子，如果都交由上司管理，顯然，管理者自己的時間將變得十分不夠用。
比爾翁肯提出的猴子管理法則，目的在於幫助經理人確定已由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。當然，這個法則只能運用在有生存價值的猴子身上，不該存活的猴子，就狠心把他殺了吧!
猴子管理法則的簡介
猴子管理法則的目的在於幫助經理人確定由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。身為經理人要能夠讓員工去撫養自己的「猴子」，你也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作。
「猴子」= 問題
你是問題處理高手嗎?假如你的下屬崇拜你，你或許會相當高興。但那以後，他幾乎每件事都向你請示，你會覺得如何呢?
你是否會感覺自己的時間不夠用了，並因此開始檢查自己的管理是不是出了什麼問題呢?
有一天，你的一位下屬在辦公室的走廊與你不期而遇，下屬停下腳步問：「老闆，有乙個問題，我一直想向你請示該怎麼辦。」此時，下屬的身上有乙隻需要照顧的「猴子」，接下來他如此這般將問題匯報了一番。
儘管你有要事在身，但還是不太好意思讓急切地想把事情辦好的下屬失望。你非常認真地聽著……慢慢地，「猴子」的乙隻腳已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在認真傾聽，並不時點頭，幾分鐘後，你對他說這是乙個非常不錯的問題，很想先聽聽他的意見，並問：「你覺得該怎麼辦?」
「老闆，我就是因為想不出辦法，才不得不向你求援的呀。」
「不會吧，你一定能找到更好的方法。」你看了看手錶，「這樣吧，我現在正好有急事，明天下午四點後我有空，到時你拿幾個解決方案來我們一起討論。」
告別前，你沒有忘記補充一句：「你不是剛剛受過『頭腦風暴』訓練嗎?實在想不出，找幾個搭檔來一次『頭腦風暴』，明天我等你們的答案。」
「猴子」悄悄收回了搭在你身上的那只腳，繼續留在此下屬的肩膀上。
第二天，下屬如約前來。從臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：「老闆，按照你的指點，我們已有了5個覺得還可以的方案，只是不知道哪乙個更好，現在就是請你拍板了。
」即使你一眼就已看出哪乙個更好，也不要急著幫他作出決定。不然，他以後對你會有依賴，或者萬一事情沒辦好，他一定會說：「老闆，這不能怪我，我都是按照你的意見去辦的。
」關於作決定，記住以下準則：
一、該下屬做決定的事，一定要讓他們自己學著做決定;
二、做決定意味著為自己的決定負責任。不想做決定，常常是潛意識裡他不想承擔責任;
三、下屬不思考問題、不習慣做決定的根源一般有兩個：其一是有「託付思想」，依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用;其二是上司習慣代替下屬做決定或喜歡享受別人聽命於自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領的團隊難以勝任複雜的任務;
四、讓下屬自己想辦法，做決定，就是訓練下屬獨立思考問題的能力和勇於承擔責任的行事風格。
對話還在繼續。你興奮地說：「太棒了，這麼多好方案。你認為，相比較而言哪乙個方案更好?」
「我覺得a方案更好一些。」
「這的確是乙個不錯的方案，不過你有沒有考慮過萬一出現這種情況，該怎麼辦?」
「噢，有道理，看來用e方案更好。」
「這方案真的也很好，可是，你有沒有想過……」
「我明白，應該選擇b方案。」
「非常好，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見去辦吧。」
憑你的經驗，其實你早就知道應該選擇b方案，你不直接告訴他的目的是想藉此又多贏得一次訓練部屬的機會。訓練是乙個雖慢反快的過程，訓練的「慢」是為了將來更快。
你這樣做的好處不言而喻：
一、打斷下屬負面的「依賴」神經鏈。
二、訓練了下屬分析問題、全面思考問題的能力。
三、讓下屬產生信心與成就感。他會覺得自己居然也有解決複雜問題的能力。越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務。
四、激發下屬的行動力。
五、你將因此不必照看下屬的「猴子」而騰出更多的精力去照看自己的「猴子」。
這是乙個比較成功的個例，下面讓我們來看看其他更複雜的情況下經理應如何處理。
「猴子」在哪兒
每次「猴子」都是在經理和下屬的背上跳來跳去，它所要做的就只是不合時宜地跳，然後，一轉眼，下屬就機敏地消失了。
讓我們再想象一下，乙個經理正走過大廳時，他的下屬小李迎面而來。兩人碰面時，小李打招呼道：「早上好。
順便說一下，我們出了個問題。你看……」當小李繼續往下說時，經理發現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處。這兩個相同之處是：
一、經理知道自己應該參與解決問題;二、經理知道目前還無法提供解決問題的方案。
於是，經理說：「很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下，再通知你。」然後他就和小李各自走開了。
現在我們分析一下剛才發生的一幕。他們兩個人碰面之前，「猴子」在誰的背上?下屬的背上。
兩人走開之後，又在誰的背上?經理的。一旦「猴子」成功地從下屬的背上跳到上司的背上，「受下屬制約的時間」便一直持續到「猴子」回到真正的主人那兒接受照顧和飼養。
在接收這只「猴子」的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。而下屬為了確保經理不會忘記這件事，以後她會將頭探進經理辦公室，歡快地詢問：「經理，怎麼樣了?
」(這叫監督)
或者讓我們想象一下經理是如何結束他和另一位下屬小楊的談話的。他離開時說：「好的，給我乙份備忘錄。」
我們分析一下這個場景。「猴子」現在在下屬的背上，因為下一步要採取的行動是他，但「猴子」準備跳躍了。觀察這只「猴子」，小楊盡職地寫好經理要求的備忘錄，傳送給經理，經理收到後讀了一遍。
現在該由誰來採取行動?經理。如果他越不迅速採取行動，下屬就會越生氣，經理也就越內疚。
或者，設想經理在和另乙個下屬小張會面時，他同意為小張做的公共關係建議書提供一切必要的支援。結束的時候經理說：「需要幫助儘管告訴我。」
我們就此做乙個分析。同樣，「猴子」本來是在下屬背上的，但是又有多久呢?小張意識到：
直至經理批准她的建議書才能讓經理知道「猴子」的存在。根據經驗，她也意識到她的建議書會在經理的公文包裡呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了「猴子」?
誰要找誰核實?浪費時間和瓶頸問題又會發生。
第四個下屬reed，他剛從公司的另一部門調任，將發起並管理一項新的業務。經理說他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標並補充說：「我會草擬乙個大綱和你討論。」
我們也來分析一下。下屬得到了乙份新工作並負有全部責任，但是經理要負責下一步的工作，在他做出任何行動前，他肩負著「猴子」，而下屬也無法開展工作。
為什麼會發生以上這些情形?因為在各種情形下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次「猴子」都是在經理和下屬的背上跳來跳去，它所要做的就只是不合時宜地跳，然後，一轉眼，下屬就機敏地消失了。
於是，經理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓「猴子」合時宜地跳，但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。
誰為誰工作
週日晚上他享受了一次長達10小時的香甜睡眠，因為他對周一已有了清楚的計畫。他要摒棄下屬強加給他的「猴子」。
設想一下，如果這4個下屬都能為他們的上司周全考慮，從而盡量使每天跳到經理背上的「猴子」不超過3只。在5天的工作週裡，經理就會得到60只尖叫的「猴子」——「猴子」太多，會令他無法乙隻乙隻地處理好。所以他只能將「受下屬制約的時間」花在搞定「優先事情」上。
周五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住週末前最後的機會提醒他「快做抉擇」。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：「真是難辦，他根本沒法做任何決定。
真是不知道像他那樣乙個沒能力做決定的人怎麼會在公司做得這麼高。」
最糟的是，經理無法做出任何「下一步的行動」是因為他幾乎把所有的時間都花在了應付上司和公司要求做的事情上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙於應付這些「猴子」時，也就失去了自由支配的時間。經理用對講機告訴秘書，讓她轉告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。
晚上7點，他離開公司，下定決心要第二天回辦公室，利用週末處理事情。第二天清晨，當他回到辦公室時卻透過窗戶看見高爾夫球場上有兩對人正在打球。猜到是誰了吧?
這下好了。他現在知道誰真正為誰工作了。而且，他現在也明白了，如果他這個週末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的「猴子」數量。
於是他像躲避瘟疫似地離開了辦公室。週日晚上他享受了一次長達10小時的香甜睡眠，因為他對周一已有了清楚的計畫。他要摒棄下屬強加給他的「猴子」。
而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術——「猴子的照料和餵養」。
擺脫「猴子」
當經理看見各個下屬帶著各自的「猴子」離開辦公室，覺得很滿足。
周一早上，經理盡量晚地來到辦公室，他的4個下屬已聚集在辦公室門口等著詢問「猴子」的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出乙隻「猴子」放在辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應該是什麼。
有些「猴子」也許要花更長的時間，下屬的下一步行動也許很難定奪，經理可以暫時決定先讓「猴子」在下屬背上過夜，然後在第二天早上約定的時間把「猴子」帶回經理辦公室，繼續尋求下屬的下一步行動方案。
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