案例分析——績效考核工具
績效考核工具的運用，是推動績效考核實施的重點。通過績效工具的運用，可以針對不同的部門，不同的工作崗位，對員工的工作業績，工作能力，工作態度等進行全方位的評估，保證績效考核的客觀性和有效性。那麼，請問：
1、你們公司在績效體系建設時，有沒有採用考核工具？
a、有b、沒有
2、 如何選擇績效考核工具，保證績效考核工作的客觀性，有效性，請結合實際，談談你的看法和實操經驗。
解答一：a（僅供參考）
下面我結合企業現有二維點陣的相關資料和個人理解予以分享二維點陣的關注點。
術語解釋：單——以崗位價值為基礎的個人價值；合同酬——類似最低生活保障，各級別的不同；經營體——各產業所在部門，自負盈虧；經營體長——類似於總經理級別；產品創新總監——產業負責人（類似於副總裁級別）。
我們的薪酬結構是：月度+季度獎+年終獎；自2023年開始，月度也開始採用績效考核。q4季度獎金採用年度決算方式，（舉例：
員工薪酬標準10000，綜合掙酬係數1.2年度總掙酬12萬，q4掙酬=12萬-前面已兌現薪酬。已兌現薪酬不包含專案激勵、通報表揚激勵等其他任何不在10萬元標準中的個人所得）
二維點陣全面實施之前，對各關鍵崗位的員工掙酬進行試套，對員工掙酬的影響進行分析，嚴格杜絕吃大數情況，當時併購海外某家電公司時，該國的文化是無法接受的，但隨著文化和機制的推進，該考核工具被很好的認可。調動了員工的激情，海外市場業績大幅增長。
①二維點陣出發點：員工按照單的價值掙酬，價值大掙酬高，價值低掙酬也低，這種基於價值掙酬的方式，倡導和驅動員工搶高單。避免了員工「吃大數」情況，促進員工提公升個人績效。
②二維點陣驅動員工關注重點，尤其是中層級別以上員工。關鍵任務或主項指標不入圍，則整體不入圍，即使輔項指標完成好不可以。並且對於經營體負責人以上級別縱橫向區位就低掙酬（比如橫向8區位，縱向6區位，整體6區位，掙酬亦然）；
③實際取數源問題：明確的取數源是公開透明的前提，可以讓員工明白個人單項指標是如何掙酬的。利潤和收入等橫向的財務指標均可從企業內部諸如駕駛艙、質量損失系統、plm管理系統等各類系統中取數，縱向戰略承接部分的實際由直線經理和二線經理公議。
首先由員工自評申報掙酬，由直線根據個人工作和表現評定，二線根據經營體自掙資源包（人工成本）情況把控整體的績效情況。
需要提及的是產品創新總監的掙酬：不同於其他層級員工月季年的考核，產品創新總監採用周薪制，每週顯差，月度合計掙酬。
④二維點陣掙酬上限問題：不採用強制分布，不追求平均掙酬，價值大掙酬高，月度掙酬係數1.5封頂，下限合同酬，這點在市場族群上最明顯，創造價值大掙酬非常高，創造價值低，掙酬低甚至好幾個月合同酬。
⑤透明的公議機制和顯示機制：雖然說公道自在人心，可清晰的顯示平台可以更好的反映員工的單酬情況，為員工指明關差方向。
二維點陣的透明在於：機制透明、掙酬透明。直線和二線公議時需要寫明公議員工掙酬係數的原因，並明確輔導建議。
並對於績效不入圍的進行輔導跟蹤，對於連續三個月或累計六個月拿合同酬的直接散出企業（另謀高就吧）。機制的導向是驅動員工創造更大的價值。
員工在人單酬系統中可以看到本人當年的掙酬趨勢和區位變化趨勢；員工在該經營體的排序情況及在經營體內部的相對競爭力水平（通過區位和掙酬綜合反映）
⑥考核之外的附帶機制：
a.超值超利分享：超利簡單來講是超過利潤的分享，按照超過經營體目標利潤的額，按照一定比例按照1:
2:7（個人：團隊：
企業）的比例分享到成員。1的部分分配到個人，2的部分到團隊，7的部分用於企業發展。
解答二：
從績效目標的設定到績效工具的選取，原則都是一樣：得符合公司的發展要求及經營模式。
下面直接說我的選擇方法吧。
我在給公司做績效的時候，首先考慮的是公司的目標是什麼，各個部門的運轉方式是什麼，各崗位性質是什麼樣的，公司希望每個部門每個崗位達到什麼樣的可估的不可估的標準。簡而言之，公司、部門、崗位三個層面考慮。下面簡單分類說下：
1、公司層面
在談績效目標的設定時，我就說了「所有的績效強調要基於公司未來發展或現階段發展所需要確定的商業模式及盈利模式，以及圍繞著客戶價值主張與之對應的關鍵能力」。簡單說，績效目標的設定一要看公司要達到什麼樣的業績，而要看公司準備怎麼達到業績，三看如何要求員工或希望員工如何達到業績。同樣的，在選取績效工具的時候，我們要看隨之設定的目標有哪些。
舉例講，業務部門的指標如果是完成年度任務、提高客戶服務滿意度、加強產品知名度等，走雪花不惜成本打壓對手政策的話，那麼我們可以採取kpi加360度考核的方式去進行考核。kpi考核量化目標，以及能力素質培訓情況等（如必須完成多少的培訓，達到什麼標準），360考核客戶滿意度，從售前支援售後服務，產品答疑等等各方面去考核。如果我們的目標是控制成本為首要，強調利潤率，那麼採取平衡積分卡更合適，分別從財務、內部執行、客戶、學習發展等方面進行考核。
2、部門層面
職能部門更多的是進行一些服務的、們無法量化的但是對工作也非常重要的指標進行考核，那麼這種可以採取360加目標管理法進行考核，設定重點目標、指標性目標等。度i型為態度、管理服務行為標準等採取360；
技術部門則採取kpi考核更為清晰明了，可量化。技術崗位的工作性質決定任職人員工作好定性，可量化，可接近於非黑即白的判定。
3、崗位層面
同乙個部門的管理崗位所選取的評價工具與非管理崗位的評價工具就不一樣。非管理崗位的事務性工作或純技術性工作可用單純的kpi評價，管理崗可能需要平衡計分法或kpi與目標的結合等等。
績效考核案例分析
其次，績效考核指標的主觀隨意性較大。在績效考核指標的設定過程中，沒有從員工的工作崗位出發，脫離員工的崗位職責和工作內容，容易導致考核不到位，最終影響考核結果，失去績效考核的公平性。再次，績效考核指標的設定內容不完善。很多臨時安排的工作任務沒有納入考核體系，考核指標設立的比較模糊，沒有具體的考核工作事...
KPI績效考核案例分析
而年中考核與年度考核的目的，二者如出一轍，這使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成員企業的生產銷售旺季，進行大規模的年中考核也耗費了公司大量的資源。並且年中考核不與獎金掛鉤，就更會受到各級主管和員工的冷落。年度考核的主要問題是構成不合理。根據公司規定 年度考核成績由月度考核成績 年度考核成績...
教師績效考核案例分析
一 績效考核現狀，績效考核滿意度 在被調查的教師中，對績效考核結果滿意的僅有6.5 不滿意的有34.9 16.7 的教師對考核結果非常不滿意，34.4 的教師對考核結果的滿意度處於滿意和不滿意的中間地帶，對考核的認知存在較大的不確定性。績效考核有改善工作的空間和必要。選擇 一般 的教師對 沒有滿意原...