文字名稱績效考核實施總結報告受控狀態
編號一、總體執行說明
××××年度績效考核工作已經結束，為了更好地總結本年度績效考核經驗與不足，便於下年度績效考核工作的開展，特總結如下。
二、本年度績效考核結果
本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級kpi指標考核、部門級kpi指標考核與崗位kpi指標考核三種，通過最後的資料收集與分析，可以認定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就kpi達成情況做出說明。
（一）公司級kpi指標
公司級kpi指標一共10項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設定的各項kpi指標的目標值。
（二）部門級kpi指標
××××年度各部門kpi完成情況如下表所示。
××××年度各部門kpi完成情況表
部門設定量完成量綜合得分
指標項數權重指標項數權重
生產部10100%990%90
銷售部9100%9100%100
研發部8100%680%80
質檢部8100%8100%100
採購部8100%795%95
倉儲部9100%880%80
財務部8100%8100%100
行政部10100%890%90
人力資源部10100%885%85
××××年度本公司所有員工kpi考核成績分布如下圖所示。
員工kpi考核成績分布圖
三、考核體系執行中存在的問題
（一）考核本身設計問題
績效考核的前提是需要有穩定的組織結構與科學的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導致某些考核指標及流程設計不夠全面。
（二）溝通問題
考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經理在協助下屬員工制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通，考核過程中沒有進行引導與協助，那麼最後的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用。以本次考核為例，部分考核資料的失效就緣於這一問題。
（三）認識問題
部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認識上還不十分到位，他們認為績效考核是人力資源部的工作，對於他們來說只是乙個形式，所以從思想上還不夠重視。此外在考核實施過程中，有的員工認為考核無非就是考核者找員工的麻煩，這些負面的認識誤區在操作中使被考核者產生了明顯的牴觸與排斥情緒。
（四）推動問題
考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力支援也是不可缺少的。
四、應對策略
（一）優化績效考核體系
通過本年度績效考核的實踐，對績效考核體系進行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所佔權重較大的考核指標。
（二）加強績效考核培訓
通過增加對全體員工的績效考核知識培訓，逐步匯入績效考核理念，使績效考核成為一種習慣。
（三）加強溝通
人力資源部應加強與考核試行部門之間的溝通，通過**或其他方式做好部門經理與下屬員工之間考核溝通與互動的引導作用。
（四）強力推行
績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強力推行，關鍵是中高層領導的推行力度要大。所以，人力資源部的工作重點就是要加強績效考核系統面向中高層管理者的推行工作。
（五）與薪酬掛鉤
績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法暴露的問題，然後通過調整並不斷優化考核體系，最終真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
相關說明
編制人員審核人員批准人員
編制日期審核日期批准日期
某公司績效考核報告
一、公司績效考核情況介紹
某公司是一家擁有400多名員工的生產型企業。近幾年來，因受原料採購****、國內同類生產企業增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業面臨著重新調整企業發展戰略、進行產品工藝和技術改造、增強企業核心競爭力等多種問題。
在日趨激烈的市場競爭中，企業越來越意識到，提公升現有人員的素質使之與公司發展戰略及目標相匹配，調動員工的積極性以更好的實現工作目標，已越來越重要。
為此，該企業從2023年開始在全公司推行績效考核工作。該企業的績效考核，採用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結果與員工月獎金、年終獎掛鉤。考核過程為直屬主管按照預先規定的考核指標給下屬打分，交二級主管評定後，最後送財務部做為計算考核工資的依據。
二、績效考核對該企業發展的作用
企業的發展和成長最終是以企業的績效來體現的。該企業實施績效考核後，企業銷售額增加了，產品的成本有所降低，產品利潤空間得到明顯提公升。績效考核的實施，尤其是對關鍵考核指標的強化和考核結果的落實，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實現自我約束、自我發展。
而管理人員通過給員工考核，在發現員工優點和不足的同時，也間接提公升了自己的管理能力和管理水平。可以說，績效考核實施後，取得了一定的成果，並成為該企業完成目標的動力。
三、該企業績效考核存在的問題與分析
該企業在實施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現如下：
績效考核定位存在模糊與偏差
問題表現：「考核就是發獎金」。該企業自推行績效考核後，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進。
分析：這一問題的出現主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質就是通過考核要解決什麼問題。
考核定位是考核的核心問題。對於考核的定位，簡單點說，是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。詳細點說，績效考核是完成戰略性目標的一種結構性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。
作為績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效提公升和企業管理的改善。同時它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業僅把考核定位於確定利益分配的依據和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。
績效目標不明確
問題表現：直屬部門考核結果好，但公司經營效益不好。以2023年工廠考核為例，工廠2023年全年產量為一萬六千噸，遠高於去年同期產量，因此2023年工人的獎金明顯高於往年。
但公司方面，由於2023年原輔材料採購**大幅**，總體經營效益不公升反降。
分析：這一問題的出現主要是企業沒有實行目標管理。目標管理是將企業經營所立的目標分解為各個部門的目標，同時確保各個分項活動的產出績效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與部門目標和個人目標鏈結在一起。
目標管理規劃好，會幫助員工針對工作目標持續改善，創造企業與員工的雙贏。而該企業在制定員工的績效考核標準時，只按照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒有向上看，去關注公司的經營績效，導致部門考核與公司經營脫離。
績效考核標準設計不科學 、方法單一
問題表現：考核標準欠缺、評價指標過於單一。如市場銷售人員的考核指標僅限於當季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標；對經理級以下職能人員的評價指標則更為簡單，僅通過對工作紀律、工作任務完成情況等做一簡單描述，便設定了五個評分等級。
分析：這一問題出現是由於缺乏科學的績效指標的分解工具。績效考核的物件是員工的績效表現，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務為依據，而該企業卻以員工的綜合表現為考核物件，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考核的初衷。
該企業的考核指標也很單一，難以對考核者進行全方位的考核，經常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對考核結果感到信服。
績效考核結果沒有溝通，結果沒有合適利用
問題表現：由於該企業缺乏良好的溝通和民主的企業文化，每次考核後，員工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。而部門主管也無意於在考核後同考核就考核結果進行溝通。
員工只能從當月考核工資的變化中，間接的推斷出當月的考核結果。
分析：這一問題出現是因為缺乏日常有效的績效指導與反饋。績效考核過程應該是乙個全員參與的過程，績效考核的結果也應該以恰當的形式反饋給員工，並就此進行充分的溝通，制訂改進計畫。
如果不重視和員工進行及時、細緻、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產生各種曲解和敵意，並對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性表現出強烈的懷疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
四、企業實施績效考核應關注的問題思考
明確企業的真正需求
談到企業的需求，很多人會認為就是贏利和發展，這是沒有錯誤的。但問題是企業必須要有明確的發展方向和方法。很多企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的。
利潤做為企業需求的最終結果，沒有哪乙個員工可以單獨的實現它，必須是每個員工做好自己的工作，並通過所有員工的工作總成果來實現利潤。因此，企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業的戰略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。
在確定企業的需求時，就算不能細緻可行的執行方案，但對於企業希望建立什麼樣的市場競爭優勢、需要引導什麼樣的員工行為、需要發展什麼樣的企業文化等等問題還是要給出乙個答案的，從而對為什麼要實施績效考核給出乙個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。
目標責任應得到一致認可
企業要開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。企業戰略目標通過目標責任體系分解到各部門並與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，最好組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執行產生阻力，提公升目標達成的效率。
以崗位為中心，建立適合的評價標準
指標設定的科學、全面、有效性，直接關係到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，是完成目標責任成功的關鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業實際外，還應考慮以下幾個因素：
通過努力在適度的時間內可以實現的，並有時間要求；指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可行性；指標應是可衡量的，不論與過去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現實的、可證明的、可觀察的；不能量化的，描述細化、具體、可操作；經過同意制定，說服力強。
重視考核結果的反饋
要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進行考核結果的反饋面談，不僅關係到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效。考核者對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因並加以修正。
對考核成果要充分進行利用，考核者要及時與被考核者進行溝通，對被考核者的優點給予充分的肯定，最好能以事例補充說明，讓被考核者感到得到真誠的認可。對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進工作的意見建議，如有道理盡可能採納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。
即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。
和利益緊密掛鉤
績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果採取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現考核激勵的效果。
同樣，如果企業的考核需求側重於個人的具體工作業績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重佔的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。
績效考核分析報告
一 概述 為明確合理評價員工的工作成果，充分調動員工的積極性及創造性，達成持續改進之目的，人力資源部於5月中旬組織完成了公司第一季度的績效考核，本次參與績效考核總人數為28人，不包括副總經理級以上人員及新員工。全公司詳細考核成績見附件。二 績效成績 第一季度績效考核彙總表 三 考核結果分析 從以上各...
績效考核分析報告
3 營運人員 含生產 品管 裁床 後道 計控 採購 ie 倉庫 外發等人員 4 銷售支援人員 營銷中心的培訓 商品 企劃 物流等人員 績效考核分 最低85分，最高98分，平均95分 25人 其中96分以上14人，佔比56 管理評價分 最低77分，最高98分，平均92分 25人 其中96分以上8人，佔...
績效考核分析報告
2.對於指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核kpi指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位kpi選擇 目標值的確定 權重設定 考核標準制定等應與員工充分溝通協商並簽字確認，若非特殊情況，考核專案和指標值在考核週期內不做改動。在這裡強調員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然...