績效考核分析報告

3、營運人員：含生產、品管、裁床、後道、計控、採購、ie、倉庫、外發等人員

4、銷售支援人員：營銷中心的培訓、商品、企劃、物流等人員

績效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，佔比56%。

管理評價分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，佔比32%。

5、銷售督導/ad人員：含督導、區長、ad主管、ad，該項僅對管理評價分進行對比

（三）考核結果分析：

1、從以上各部門考核分分布情況來看，考核結果差異性不大，無法真實反映個人工作之績效, 也不能把員工的成績用好壞優劣區分開來，本次考核沒有起到預期的效果。

2、各部門考核基本流於形式，應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。

3、從銷售支援人員考核結果來看，kpi指標考核得分普遍高於能力態度指標的得分，這可能說明二個問題：第一，kpi指標設定不合理，指標值缺乏挑戰性，大部分員工可以很輕鬆獲得91分以上；第二，各部門考核者對於kpi考核表的評分，沒有真正按kpi考核標準進行評分。

4、成績分布及結構分析

從上表可看出，各中心/部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心/部門間的評分趨於整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。

三、問題與建議

（一）指標體系

問題：1、績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結合生產經營目標任務，結果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經營發展計畫。

2、有些崗位的考核指標未能完全反應員工的關鍵績效行為，不能完全真實反映員工績效成績，致使員工的考核結果跟員工的真實績效不匹配。

3、指標體系中存在過多的定性指標，考核時對定性指標並未能有效區別，對於態度、責任意識、行為規範、合作精神的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預期的目的，也失去了設定相關指標的意義。

4、各中心、部門的考核方式和指標體系各不相同，各職位考核指標數目不一，導致指標權重設定不合理，表現在同一指標，相近職位權重不

一、上下級職位相同指標權重不一，最後在客觀上導致評分偏差評分標準不一。

建議：1、重新梳理各部門崗位的績效標準，建立以kpi為導向的績效體系，各崗位的指標充分結合公司的經營發展計畫，注重結果性考核，減少過程性的考核，同時充分考慮各項指標之間的邏輯順序和關聯度。

2、對於指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核kpi指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位kpi選擇、目標值的確定、權重設定、考核標準制定等應與員工充分溝通協商並簽字確認，若非特殊情況，考核專案和指標值在考核週期內不做改動。在這裡強調員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入也較能客觀地接受考核的結果，減少考核者的壓力，還能轉變以往考核指標是強制監督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。

3、加大定量指標的考核力度，減少定性指標，針對生產、營銷等崗位可以取消定性指標的考核，特別是能力、態度方面的。員工能力和態度（長期形成短時間無法改變）的優劣最終會體現在具體工作中，只要嚴格把握kpi指標，就能夠間接衡量員工的能力與態度，並且這比單純對「能力和態度」進行評分更具有說服力，更具有現實意義。

（二）考核過程

問題：1、認識問題。許多人員認為績效考核工作是件「麻煩事」，或認為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應付公司的考核工作；有的認為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。

2、考核成績平均化。將考核工作置於形式工作，不能準確界定下屬的業績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的「公平」。實際上「平均績效」會成為績效較好的員工放棄繼續努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態度，一些部門考核者不願意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。

3、各部門的考核具有「保護性」。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實這種「保護性」考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。

建議：1、重新修訂《績效管理制度》，明確績效考核的操作的流程、主要事項及評分要求，同時加強對各部門負責人績效管理思維方面的培訓，轉變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的後果，真正督促各部門在績效評分過程中嚴格按照評分考核標準執行，減少評分過程中的主觀行為，合理評價員工績效。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進行績效培訓。

2、個別部門設定了自評環節，建議取消。自評的目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的，員工工作成績的優劣，應當由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量，或者由員工的客戶方（內部客戶，即下游工作者）對其工作質量進行評價。

個人自評意義不大，但是是要耗費資源的，並在無形中給上級評價施加了壓力，在目前基礎較薄弱的情況下，考核者更願意在員工自評的基礎上「小修小改」。因此，應弱化甚至取消考核中的自評環節。

（三）考核激勵

問題：1、各項指標體系的最高分都是不超過權重的，評分標準都是扣減方式，考核變成了扣工資，不利於對員工形成正面的激勵。

2、營銷部門「管理評價表」評分的最高係數為1，然後再乘以員工的業績考核係數，這樣管理評價分就變成了考核工資的「打折係數」，失去了設定該項指標的意義。

3、員工的整體績效係數最高為1，刺激性不夠，無法正面激勵特別優秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利於員工績效的提公升。

建議：1、考核指標的評分標準建議設定成有加有減的方式，員工整體績效係數可以超過1，鼓勵員工獲取更高的、超預期的績效成績。

2、針對營銷人員，建議取消「管理評價表」的考核，真正以業績考核為導向，或者該項作為被考核人員裡面的一項績效指標，權重佔比不宜過大。

（四）資料體系

問題：很多部門的考核指標資料缺乏可靠的**，考核時只能評主觀或印象進行打分，無法保證考核的公正性及公平性。

建議：重新梳理各部門的資料體系，完善相關資料的記錄機制和資料採集通道，真正讓考核憑資料說話，將考核的人為因素降至最低。

（五）績效面談與績效改進

1、本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環節或績效面談不及時，績效面談由部門自行把控，敷衍了事、走過場現象嚴重。

2、績效面談結果不盡人意。績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現績效目的問題所在，發現績效差異的原因和徵兆，幫助被考核人員制定和實施相應的績效改進計畫，而本次考核，相當多的部門管理者缺乏這一重要環節。

建議：1、績效考核應該是重在績效面談不在於績效評分，人力資源部需加強對績效面談環節的監控，績效評分結束後，組織各部門進行績效面談，把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進行抽查和指導，甚至直接協同部門經理參與員工的面談。

2、建立相關的績效面談技巧提公升培訓課程，加大對各部門考核負責人的績效面談技巧的培訓，提公升管理人員的績效面談技巧，重點在於幫助員工制定相應的績效改進計畫，提公升績效面談效果。

3、在一對一面談的基礎上，探索多元化的績效反饋和溝通平台的建立，開展不同形式的績效座談會和績效總結會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結會上各部門對當期考核指標實現情況進行總結、分析，做到績效的持續提公升。

4、季度開展「績效滿意度」調查工作，通過問卷調查，跟進各部門績效面談效果及績效工作開展情況，提公升員工對績效考核的認知滿意度，促進全員績效體系的建立，使考核過程更為公正、公平，更能真實反映員工績效結果。

四、小結

總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意，但考核過程基本沒有遇到大的牴觸，從績效考核啟動到最後**表單也算順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協調不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關。

績效管理是乙個循序漸進、層層推進的過程，不可能在短期內實現績效管理的快速提公升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在並不斷改進，才能真正發揮績效管理的作用。

人力資源部績效管理組

2023年3月23日

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