一、公司簡介
青島 jp 公司是引進日本、英國密封技術並有著 10 多年中日合資經驗的企業，通過消化吸收外國技術形成了自己的密封技術，專業設計和生產油封、o 形圈、氣門導桿油封和防塵套等橡膠製品，為汽車、電單車、機車車輛、工程機械、農機、液壓、氣動和家用電器等行業配套服務，還出口美國、日本、德國等國家和地區。公司占地面積 2 萬平方公尺，擁有先進的密封件生產試驗裝置儀器 200 多台套，有從國外引進的孟山都流變儀、無觸點三座標測量儀、布拉本達塑化儀、門尼粘度計等具有世界先進水平的測試儀器和橡膠注射機、抽真空平板硫化機、自動起模抽真空平板硫化機、冷凍去邊機、自動切口機等生產裝置。公司具有開發設計、生產各種橡膠密封件的技術力量，cad/cam 已得到廣泛應用，產品採用國際標準、國家標準，或遵照顧客提出的要求設計。
為了保證和提高產品質量，公司重點抓了現場管理和現場質量控制，為了更好地應對國內外激烈的密封行業大戰，提高企業的競爭力，保持行業領先地位，jp 公司與某管理諮詢公司合作，明確企業願景目標，系統規劃可持續發展戰略，為建成一流企業而奮鬥。
二、公司組織結構
jp 公司採用董事會管理下的總經理負責制，在總經理以下設定了總工程師和副總經理的職位，分別負責具體的業務範圍，直接向總經理負責並匯報工作。
公司現設有品質保證部、技術開發部、營業部、生產部、綜合管理部、財務部和資訊中心等部門。其中綜合管理部門、財務部和資訊中心直屬總經理辦管制，其日常業務由總經理辦公會集中討論，最後由總經理批准決定。
具體組織結構如下圖所示：
圖1 jp 公司組織結構圖
總工程師是負責公司技術管理的副總，全面負責公司的技術、質量管理工作，總工程師直轄的部門包括：品質保證部和技術開發部。品質保證部負責顧客提出的質量問題的處置、資訊傳遞，協調公司有關部門進行質量改進，實施糾正、預防措施，對糾正、預防措施的實施情況進行驗證，並及時答覆營業部門或顧客；
技術開發部負責產品質量的改進和產品設計和開發過程中的策劃、設計輸入和設計輸出。
副總經理主要負責公司的生產、經營工作,具體管理的部門包括：家電事業部、營業二部、營業三部、國際**部、採購部和生產本部。家電事業部負責事業部產品的設計開發、硫化生產、倉儲、檢驗等控制工作；營業部門負責進行市場調查及競爭對手分析，蒐集顧客產品設計輸入資料，定期收集顧客滿意度的調查資訊，負責顧客提出質量問題的資訊傳遞，對糾正、預防措施的實施情況及時答覆顧客；採購部負責供方質量管理體系的開發，組織對潛在供方和合格供方進行二方評審，向供方傳遞正確的採購資訊，採購符合要求的產品；生產本部負責質量體系運**況、過程、工藝執**況的日常管理，對廢品率趨勢分析並解決存在的問題和對不合格產品採取糾正預防措施，負責各課投入產出率和成本管理的控制。
綜合管理部負責協助推進公司的質量方針、質量目標、技術目標、生產、經營目標的實施並考核，負責公司辦公室、人事、勞動、安全生產、環保、職業病防治、保衛的工作執行和落實。
財務部負責公司所有的財務相關工作，對公司產品**的核算及財務分析，並負責公司質量成本的統計、分析、價和報告。
資訊中心負責組織相關部門進行資料備份，防止資料丟失。保證資訊化系統正常、安全的執行。
三、公司人力資源情況
對 jp 公司人力資源總體狀況主要從以下幾方面進行分析：
（1）員工年齡結構出現斷層，而且偏於老化。公司共有登記在冊員工 631人，這其中包括待崗員工 39 人，內退員工 26 人。如果去掉待崗人員以及內退人員，共有在崗人員 568 人。
下表是根據公司人力資源管理人員從 erp 中匯出的人員資料而統計出來的結果。
圖 2 公司員工年齡分布
從圖中可以看出，全公司員工平均年齡 36.14 歲，員工的年齡結構不盡合理，在 31-40 歲之間出現了很嚴重的斷層,而且偏於老化。
（2）管理人員比例過大，技術人員比例過少。據統計，公司管理人員 92人，後勤人員 13 人，銷售人員 25 人，技術人員 32 人，一線工人 354 人，實習生 27 人，新進大學生 25 人。各類員工的比例如下：
圖 3 公司員工類別分布
同行業公司人員資料統計：
表 1 同行業人員資料
四、公司績效考核的現狀
青島 jp 公司面臨的外部市場環境競爭日益激烈，好多國外同行紛紛進軍中國市場，國內同行也不敢示弱，採取一系列的競爭手段佔據市場，這些都給公司的經營造成巨大影響。隨著公司的業務不斷發展，企業規模的不斷擴大，公司現有的管理水平迫待提高，因此公司在與管理諮詢公司的合作下，嘗試進入現代管理體制治理公司，把人力資源管理提公升到戰略的位置對待，把績效考核定位為人力資源管理的重點，全面進行員工績效考核。
1．jp 公司績效考核的變遷
jp 公司自 95 年成立以來，其企業績效考核先後經歷了三個階段。
第一階段 1995 年－2001 年），行政管理模式考核。其主要特點是對公司中高層領導的考核，主要以實行政治思想素質為標準；對職工的考核僅限於「考勤」和「定級」，考勤為扣發工資和獎金提供依據，定級為等級工資制的晉級提供依據。每到年終定級時，都是管理者最頭痛的時候，而員工更是人心惶惶、怨聲載道。
每次結果出來後，沒有人滿意，評得高的認為應該更高，評得低的認為領導不公平。以至每次定級完成之後的一段時間內都會因為人員關係緊張、員工情緒低落而嚴重影響正常工作開展。造成這一現象的原因就是平時沒有績效考核，年終定級時，管理者完全憑感覺和印象來操作，沒有科學的基於事實的依據。
因此，由於管理者非故意行為的考核誤差和管理者想拉關係、搞不正之風的主觀故意行為誤差，造成結果不盡如人意。
第二階段（2002 年－2004 年），傳統人事制度考核。其主要特點是:對於幹部實行德、能、勤、績考核，這種模式的考核只是為了對上級有所交代，僅僅是人事管理部門為應付上級檢查做的例行公事，考核的標準、考核的方法、考核的實施、考核的結果等被考核者一無所知。
對於工人實行工時考核，目的是為了發獎金，但由於考核標準不清晰、考核結果不公開，造成企業出現「不發獎金沒事，一發獎金就罵娘」的現象。這一階段，對於管理人員而言，沒有實施績效考評，只有通用的考核規定，主要是在勞動紀律、安全生產、環境衛生、生產管理、現場管理等方面的考核，但對於考核標準、考核人、考核的實施等都沒有具體規定。因此，雖有考核規定，也形同虛設。
第三階段（2005 年至今），全面績效考核。其主要特點是企業制定了各類員工的崗位任職書，對企業所有崗位重新進行設定，所有人員全部重新應聘上崗。但由於績效考核的體系沒有建立，整個考核工作既雜亂無章，工作量又大，還是沒有明顯的效果。
在 2006 年 8 月的一項企業內部問卷調查中顯示:90%以工的考核者都對當前的考核辦法不滿意。
2.公司現有的考核體系描述
目前，jp 公司的考核體系是由綜合管理部根據各類人員的崗位職責的不同制定的，現分別從以下幾方面進行描述：
（1）考核的物件。公司的考核物件主要是中層幹部（職能部門的負責人）和普通員工兩大類。
（2）考核的組織機構。公司成立了考核領導小組，由綜合管理部的部長任組長，其他部門領導為小組成員，領導小組負責對考核結果的最終審定。
（3）考核的原則。在考核中公司堅持直接主管負責制的原則，由直接主管實施審核，注重思想品德和工作業績的原則。
（4）考核的內容和方法。公司的考核內容是從德、能、勤、績四個方面進行考核，考核方法採用直接領導進行評分的方法，詳見表 2。
表2員工績效考核表
姓名所屬部門：
（5）考核結果的使用。考核結果作為員工當月工資和年終獎金發放的依據。
由此可見，jp 公司沒績效考核體系結構比較簡單，沒有建立完善的員工績效考核體系，把績效考核僅僅作為一種確定利益分配的依據和工具，認為考核的目的和作用就是對員工的工作成績進行評價，然後根據考核結果作為員工當月工資和年終獎金發放的依據。在考核評定上，由部門主管對員工平時的工作表現和分配任務的完成情況進行籠統評分，並根據結果確定員工工資及獎金額度。這種考核的主觀性很大，在一定程度上影響了員工的積極性和工作態度，造成員工與部門主管之間以及員工與員工之間人際關係的緊張，難以做到客觀、公正。
3.jp 公司現有績效考核存在的問題分析
（1） 績效考核指標體系不科學
jp 公司的大多數員工反映考核指標體系不科學,具體表現形式為:
一、考核要素概念模糊,讓人產生歧義；
二、評分標準籠統，無法統一標準；
三、所有員工考核內容、形式毫無區別。在績效考核中,考核指標的選擇和確定是乙個重要並且難以解決的問題，造成績效考核指標設計不科學的原因可以歸結為兩方面。
第一，對績效考核的認識有誤
績效考核的根本目的是要促進工作效果和效率，改進績效，績效考核的根本目的是改進，關鍵在「績效」 上，而不是事無鉅細地泛指。對乙個企業來說，其根本目標是盈利，衡量企業員工對企業貢獻程度的主要標準應該是該員工的工作績效情況，概括地說主要有任務完成情況、工作效率和工作效益三個方面，這才是績效考核的真實目的。但是，注視績效，不等於捨棄了品德、能力、態度等因素，只不過是針對不同的崗位、不同的職位，考慮的多和少的問題。
第二，缺乏工作分析環節
工作分析是指對某個特定的工作做出明確的規定，並確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。客觀正確的工作分析能為制定考核程式及考核方法提供充分依據，以利於管理人員執行監督職能及員工進行自我控制，其最終結果是獲得崗位說明書。它明確了工作職責許可權、任職資格、工作特點、工作目標等重要因素。
只有明確崗位職責才能有針對性地對企業內部各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規範之間的擬合程度，並以此作為績效的衡量標準與考核依據。進行崗位工作的客觀資料和主觀資料分析，有助於整個人力資源管理逐步走向標準化、科學化。
由於缺乏工作分析環節，在制訂考核內容和標準時，沒有崗位說明書作依據。對於不同的職務、不同型別的人員沒有採取區別對待的做法，採用了統一的**，對每個考核要素，在分配權重時沒有體現差別，而且也沒有給出明確的評價標準，只是籠統地打分。這種不體現差異的做法，將導致部分被考核者為了迎合該評價系統，採取刻意去表現一些東西而隱瞞一些東西的權宜之計。
某汽車製造公司績效考核案例
客戶背景 某汽車股份 成立於199 年，公司是安徽省高新技術企業 國家火炬計畫重點高新技術企業。公司主營業務 汽車底盤 齒輪箱 汽車零部件開發 製造 銷售 汽車 包含小轎車 開發 製造 銷售 汽車修理 新技術開發 新產品研製 本企業自產產品和技術進出口及生產所需的原輔材料 儀器儀表 機械裝置 零配件...
績效考核案例分析
其次，績效考核指標的主觀隨意性較大。在績效考核指標的設定過程中，沒有從員工的工作崗位出發，脫離員工的崗位職責和工作內容，容易導致考核不到位，最終影響考核結果，失去績效考核的公平性。再次，績效考核指標的設定內容不完善。很多臨時安排的工作任務沒有納入考核體系，考核指標設立的比較模糊，沒有具體的考核工作事...
KPI績效考核案例分析
而年中考核與年度考核的目的，二者如出一轍，這使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成員企業的生產銷售旺季，進行大規模的年中考核也耗費了公司大量的資源。並且年中考核不與獎金掛鉤，就更會受到各級主管和員工的冷落。年度考核的主要問題是構成不合理。根據公司規定 年度考核成績由月度考核成績 年度考核成績...