hd公司已有50餘年歷史，屬國家一級資質建築業企業，具有電力工程施工總承包一級、管道工程專業承包一級、機電裝置安裝工程專業承包一級、環保工程專業承包一級資質。公司主要從事工程施工，員工主要由以下四類組成：管理類、工程技術類、工程施工類和後勤保障類。
第一部分 hd公司績效考核現狀及存在問題
hd公司原有考核仍未擺脫傳統人事考核模式，考核側重於職能等級評定，從而為獎金的發放提供依據。主要存在以下問題：
一、考核的目標設定不合理
考核目標的設定是績效管理的核心問題。所謂考核目標的設定就是通過考核要解決什麼問題，要實現什麼目標。
1、考核目標定位過於狹窄。考核的最主要目的是為了年終獎金的分配，考核的其他作用根本得不到體現。定位過於狹窄的考核方式使得許多考核結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力。
同時公司將考核目標集中定位於一種確定利益分配的工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但也會從某種程度上使得考核在員工心目中是一種負面的消極形象，從而產生心理上的壓力。
2、員工很少參與績效目標的制定。公司當前的考核目標主要由考核人員單方面制定，員工只是被動地接受考核目標，導致一旦目標遇到障礙，員工多半會尋找一些理由推託。
二、考核指標設立缺乏針對性
1、績效考核指標的確定缺乏科學性。選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中乙個重要同時也是比較難於解決的問題。hd公司對不同崗位、不同工作型別員工績效考核所設計的考核**區分度很小。
對管理人員績效考核所設計的**對其管理能力考核指標的設計更加缺乏。由於管理者是腦力勞動者，本身工作具有難度量的性質，很難定出合理的定量指標是乙個原因，便更重要的原因是缺乏對管理人員的工作要求和崗位特色進行分析。
2、指標完成標準硬化和主觀化。對一些指標的衡量，主管人員往往依靠對該員工主觀印象好壞進行打分，缺乏客觀依據。
三、考核結果使用不全面
1、考核重結果輕過程。績效考核是實現企業目標的手段，也是營造、強化企業核心價值觀的載體。目前hd公司在績效考核過程中過於看重最終結果，而忽略結果實現的過程，導致過於注重短期利益，而忽視了核心能力的培養和發展，不利於企業的持續健康發展。
尤其是年終考核對考核結果的重視僅僅侷限於對獎金分配這一集中作用上，而對考核其他結果的利用卻很不充分。
2、與考核結果相關的收入分配方式存在偏差。
為企業收入分配提供科學依據是績效考核的作用之一，而hd公司是國有性質的企業，長期以來存在管理程式行政化的傾向，管理者報酬與其業績低相關，普通員工報酬與其業績低相關，公司在分配上還不能完全體現能者多勞，績效優先，多勞多得的原則。公司在勞動力價值和**方面出現了背離，這具體表現在分配上的平均主義仍沒有徹底打破，績效考核與個人工作脫節。體現不出對績效和知識的重視，這些分配上的不合理現象，往往挫傷了專業骨幹的積極性。
四、未形成與績效管理相配套的政策、制度支援
hd 公司的著眼點過於集中放在績效考核本身，沒有將績效考核放在績效管理體系中考慮，也未關注其他相關政策，因此出現了諸如考核過程中各個部門相互推委、員工對考核走過場等現象。績效考核是一種防止績效不佳和提高績效的工具，是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間持續的雙向溝通。
同時績效考核本身就融合了企業的文化和戰略，其有效運用，還須與企業的其他策略和政策結合起來，在時間上、空間上和員工之間取得一致性，才能有的放矢，發揮積極作用。
總之，hd公司目前的績效管理在考核制度、考核過程和考核結果方面均存在不足。
問卷調查顯示：員工對目前的績效管理的效果表示不太認可，不認可率達75.2%，如圖：
第二部分 hd公司的績效體系設計
在前面我們已經對hd公司績效體系存在的問題進行了分析，在hd公司高層領導的大力推動下，hd公司績效考核工作小組重新構建基於明晰的企業戰略的績效考核體系。
一、實行分層分類的績效考核
為實現有效的績效管理，考核應具有針對性，根據各部門、單位、員工的工作性質不同，應採取不同的考核方式。hd公司屬國家大一型施工企業，業務成長主要圍繞乙個個專案來開展，根據這種狀況，對hd公司的考核主要分為三個層次三大類，三個層次為公司、部門和團隊（含從事工程管理的專案經理部和從事工程施工的專業公司）及員工個人，三大類為公司本部各部門（含市場開發部門）、專案經理部內部考核和專業公司內部考核。
二、突出量化、注重業績以目標考核為主的考核指標設計
在對hd公司進行新的考核指標設計時，借鑑了平衡記分卡的思路，從領導班子、部門（團隊）和員工三個層次分財務類、內部運營類、顧客類和學習發展類四個方面設定指標。如專案經理部設定財務類的成本及利潤指標，內部運營類的安全、質量、工期、機具管理等指標，顧客類的業主滿意度指標，學習成長類的員工成長指標等，每乙個指標根據需要設定
二、**下級分解指標。為便於操作，每個指標設定解釋性的指標詞典，根據不同的指標性質採用如
一、二維量表評價法、統計與強制定位法、加減分法和反考法等進行解釋。
指標詞典示例如下：
三、績效考核流程綜述
hd考核包括績效計畫、績效輔導、績效評估、結果應用和績效分析幾個環節。流程如下表所示：
1、績效計畫的制定
績效計畫是考核雙方對被考核者應有的工作表現、能力及結果進行溝通並落實為正式協議的過程。績效計畫的基本要素包括：考核指標、權重、目標值和考核週期，績效計畫是整個績效管理迴圈的起點。
本績效管理辦法中，根據考核週期將績效計畫分為年度績效計畫和月度績效計畫。
績效計畫流程表
績效輔導是在考核週期中為使下屬達成績效目標而進行的輔導。績效輔導包括工作輔導和月度回顧兩種形式。
通常，工作輔導可以在績效考核週期內的任何時候進行，按照輔導的內容和側重點可以分為三類：對於完成工作所需知識及能力較缺乏的部門，需要給予較具體指示型的指導，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，並跟蹤完成情況。對於具有完成工作的相關知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引。
對具有較完善的知識和專業化技能，而且任務完成順利的部門，應該給予鼓勵和繼續改進的建議。
月度回顧可以理解為一次較正式的跟蹤指導，以確保各部門能完成或超越既定的績效指標和工作計畫。在此上級人員並非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔教練員的角色幫助下屬取得成功。有效地進行月度回顧是上級幫助下級完成績效目標和培養其不斷成長的具體體現形式。
3、績效結果的統計與評估
在考核期未要進行績效評估，績效評估是對實際績效與計畫績效間差異的正式評估，目的在於通過統計分析、溝通討論來探尋不斷改進和提高工作績效的方法和途徑。績效評估包括以下基本工作：資料統計、績效分數計算和績效面談等。
對於量化型的指標及工作任務的評價標準較為明確的，可依據實際完成情況打分。對於較難規定評價標準的工作任務，可採用五等評分法進行評價，即對每一項的工作任務給出s、a、b、c、d五個評價等級，每個等級自動對應一定的分數。具體見下表：
考核期末，考核者與被考核者必須進行績效面談，績效面談必須有書面記錄，填寫《績效面談記錄表》。
績效面談的內容包括討論年度績效目標的完成情況、對被考核者的綜合表現達成雙方一致的看法、使被考核者認識到自己的優點和成績並繼續發揚、指出被考核者有待改進的方面，並提供必要的支援和幫助和制定有效、合理的績效改進計畫等。
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