第一條目的
為推動*******集團（以下簡稱「集團」）戰略目標的實現，建立「業績導向、能力提公升」的績效評價體系，促進工作的持續改進，塑造責任與協作的企業文化，特制定本管理制度。
第二條適用範圍
本制度適用於對集團總部各部門、所屬企業的單位績效管理以及對總部全體員工、外派人員的個人績效管理。
所屬企業可參照本制度執行，或者結合自身業務實際情況制訂具體管理辦法，經所屬企業董事會批准後執行。
第三條基本原則
績效管理是執行企業戰略、改進經營管理的重要工具，應當遵循戰略導向、價值導向，實現集團的戰略目標。
（1） 目標牽引、閉環管理的原則
通過績效指標的制定，使集團的發展目標和經營計畫，逐級分解、落實到各單位、各崗位承擔的具體工作中。通過定期對目標要求與完成績效的比較，及時分析執行偏差，採取校正改進措施，從而保證了目標一致和管理閉環。
（2） 層層負責、團隊協作的原則
通過下級對上級的績效承諾，實行以職責為基礎的層次清晰的責任體系。通過集團、單位與個人之間創造價值的關聯，促進各崗位之間的緊密協作。
（3） 公平公正，過程透明的原則
通過多維度、定量化的企業價值評價體系，實現對單位和員工績效的客觀公正評價。通過統
一、公開的績效管理程式，實現評估過程的科學性、透明化，最終推動形成價值創造、價值評估、價值分配的良性迴圈。
（4） 溝通反饋、持續提公升的原則
通過目標值與挑戰值的設定，通過績效全過程的溝通，雙方對目標要求的理解將不斷趨同，各級管理者更加了解所屬單位和員工的工作動態，引導其持續改進工作、提高效率，從而提公升單位和集團的整體績效。通過以績效管理為基礎的薪酬調整、獎金分配、晉職晉級、培訓輪崗等一系列人力資源激勵和開發政策，推動員工立足崗位、挖掘潛力、快速成長。
第四條考核維度、週期與考核物件
績效考核包括業績、能力、態度三個維度。按照考核週期，分為季度考核和年度考核。
（一） 季度業績考核：適用於對各部門的單位業績考核、以及除年薪制人員（見集團《薪酬激勵體系設計方案》第三章）以外的管理職系、職能支援職系、專業技術職系的正式員工；
（二） 年度業績考核：適用於對各部門、所屬企業的單位業績考核、以及各職系的正式員工；
（三） 年度能力考核、態度考核：適用於各職系的正式員工。
季度考核，應當於每季度結束後10個工作日內完成；年度考核，應當於年度決算結束後20個工作日內完成。
第五條指標分類
各類績效指標的設定，原則上要符合導向性、一致性、關鍵性、影響性、挑戰性的要求。（見附件一）
（一） 業績維度，包括關鍵業績指標（kpi）與重要任務目標（gs）兩類指標。kpi評價體現考核期內工作的結果績效，gs評價反映考核期內任務執行的過程績效。《業績指標庫》。
（二） 能力維度，包括專業能力與通用能力兩類。（見附件
二、附件三）
（三） 態度維度，根據不同職系選用不同態度指標。（見附件
四、附件五）
第六條指標值
考核指標和指標值每年核定一次，並根據考核需要分解為季度指標值。
指標值的設定，應當綜合考慮發展**、同業標桿、歷史情況等確定。根據集團的經營計畫、全面預算等，由相關部門、崗位提出具體指標值，聽取考核主體和考核物件意見後，由人力資源部、投資管理部審核。
其中，kpi的指標值可以分為基本目標值和挑戰目標值。基本目標值，是完成計畫預算所對應的目標值，挑戰目標值是對考核物件在該項指標完成效果上的最高期望值。（見附件一）
第七條指標權重
權重的設定，應當考慮單個指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標針對不同的考核物件評價時的相對重要程度。
（1） 關鍵性：單個指標的權重不宜過大，一般不超過30%；也不宜過小，一般不低於5%，否則難以在整體指標中體現出作用；
（2） 差異性：指標之間的權重差異最好不低於5%，以體現不同指標的重要性差異；
（3） 一票否決：對特別關鍵、影響全域性性工作成果的指標可設立為「一票否決」指標，即如果某項關鍵指標未按標準完成，無論其它指標是否完成，當期的考核總分都視為0分。
第八條領導機構
總裁辦公會負責統領集團績效管理工作，主要承擔以下職責：
（一） 確定集團當期績效管理原則、績效改進方向，指導、監督績效管理工作；
（二） 審核績效管理制度及年度考核方案，並報董事會批准；
（三） 審定各項績效管理實施細則；
（四） 審定各單位（總部各部門、所屬企業）的績效指標庫；
（五） 綜合平衡、審定單位的年度業績合同考評結果；
（六） 綜合平衡、審定員工的年度考核結果；
（七） 最終處理單位、員工考核申訴；
（八） 總裁指定的其它績效管理事項。
第九條組織實施機構
（1） 人力資源部
1. 組織實施對部門的單位業績管理，包括更新相關部門業績指標庫（kpi+gs）、確定當期業績考核表（指標、目標值及權重），並開展相關考核；
2. 組織對總部員工的個人業績管理，包括組織制定業績指標庫、確定當期業績考核表（指標、目標值及權重），並組織開展相關考核；
3. 組織實施對各類人員的個人能力績效、態度績效管理，包括組織制定能力評價表（能力指標、評價標準、權重）、態度評價表（態度指標、評價標準、權重），並組織開展相關考核；
4. 培訓與指導各單位的員工績效管理工作，提供相關諮詢；
5. 檢查、監督各單位的績效管理過程，對不規範行為進行糾正、指導與處理；
6. 彙總考核結果，作為績效工資、績效年薪和各類獎金發放等薪酬管理的依據；
7. 建立和維護員工各項績效考核結果資料庫，作為薪酬調整、職務公升降、崗位調動、培訓發展等人力資源開發的實施依據；
8. 收集分析內部對績效管理的改進建議，提交年度員工績效管理報告；
9. 協調、處理員工考核申訴的具體工作。
（2） 投資管理部
1. 組織對集團發展目標和年度經營計畫的分解，開展對所屬企業的單位業績考評，包括制訂業績合同（考評指標、評價標準、目標值及權重），彙總評估當期業績合同完成情況；
2. 組織對集團外派關鍵崗位人員、所屬企業高管人員的個人業績考評，包括制訂業績指標庫（kpi+gs），確定業績合同（考評指標、目標值和權重），彙總評估業績合同完成情況；
3. 定期組織集團經營分析會，每季度至少一次，討論業績目標執**況，研究績效提高措施；
4. 組建述職考評小組，對外派關鍵崗位人員、所屬企業高管人員等進行考評，彙總評價結果；
5. 對上述單位和人員的考評結果上報審核，並通報審批的考核結果；
6. 建立和完善相關單位和人員的業績管理檔案。
第一十條績效執行機構
各部門負責人是績效管理的執行者，實施本部門的績效管理，主要承擔以下職責：
（一） 組織擬訂本部門各崗位的業績指標庫（kpi+gs）；
（二） 組織確定本部門員工的季度和年度的業績考核表（指標、目標值、權重）；
（三） 負責組織本部門員工的業績考核、能力評價、態度評價的評分；
（四） 組織彙總、報送員工的績效實施情況和考評結果；
（五） 負責組織所屬員工的績效輔導、結果反饋面談，並幫助員工制定和實施績效改進計畫；
（六） 配合投資管理部對業績合同的考評，提供考評所需資料資訊；
（七） 配合人力資源部，協調處理本部門員工考核申訴；
（八） 在人力資源部的指導下，組織維護和使用員工績效檔案。
第一十一條考評關係
對各級人員的考核關係主要為單向考評。集團高管層、外派董事監事、所屬企業總經理及財務負責人，應當按照集團法人治理要求和集團管控要求，定期向集團述職。其他人員應當對本人的績效表現進行自我評估，但是僅作為上級對其考評的參考。
（一） 總裁、財務負責人、審計部負責人、所屬企業總經理：由董事會考核，其中審計部負責人可以由審計委員會主任委員考評、董事長審定；
（二） 副總裁：由總裁、董事會考評，各佔一定權重；
（三） 部門負責人：由分管副總裁、總裁考評，各佔一定權重。部門負責人是所在部門的第一責任人，因此對其部門的業績考評，等同於對部門負責人的個人業績考評；
（四） 部門負責人以下的各職系正式員工：由直接上級考評，部門負責人審定。不包括試用期員工、及考核期內缺勤超過1/3的員工；
（五） 工勤人員：由用工部門進行月度工作考核，報人力資源部備案；
（六） 外派董事、監事：由總裁辦公會考評，集團董事長審定；
（七） 外派財務負責人：由集團財務部負責人、所屬企業主管領導考評，各佔一定權重，考評結果由集團董事長審定；
（八） 外派其他關鍵崗位人員：由總裁辦公會考評，總裁審定；
（九） 外派財務機構一般財務人員：由外派財務負責人考評，集團財務部負責人審定；
（一十） 所屬企業副總經理：由所屬企業總經理考評，集團總裁辦公會審定；
對所屬企業的績效管理，需要履行必要的法律程式的，集團應當通過所屬企業董事會履行相關的法律程式。
績效考核體系設計方案
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二零零八年十一月 目錄第一章 總則 第二章 考核物件 第三章 考核目的 第四章 考核原則 第五章 考核用途 第六章 考核內容 第七章 考核方法及程式 第八章 起訴及處理 第九章 附則 附錄一 部門領導工作能力考核指標評定表 附錄二 部門一般員工工作態度考核指標評定表 附錄三 申述流程圖 附錄四 員工...
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隨著菸草公司規模的逐步壯大以及企業的快速發展，越來越多的菸草公司企業管理者認識到了科學完善的績效管理體系在企業發展中所起的重要作用，但是傳統意義上的績效管理體系在理論和實踐上都存在一些問題，菸草公司各部門績效得分相差無幾，大鍋飯 現象嚴重，員工抱怨績效管理體系存在不公平等問題，也嚴重困惑著菸草公司的...