目錄一﹑案例回顧3
二﹑案例中的問題5
1．營業比率指標的侷限性5
2．考評和定級的標準尚不全面5
3．考核各項指標如何分權重5
4．高階員工和低階員工間的關係5
三﹑案例分析和理論應用5
1．績效管理的目的和意義6
2．績效管理與人力資源管理的關係6
3．績效管理的過程6
4．關鍵指標管理kpi績效管理方法8
四﹑解決方案9
1．關於營業比率的問題10
2．關於考評和定級標準不全面的問題10
3．關於考核指標的權重分配10
4．關於高階和低階員工間的關係11
五﹑案例總結和啟示12
1．績效管理應當以企業的戰略為導向12
2．績效管理是乙個動態的管理過程12
3．kpi績效管理原則12
一、 案例回顧
zx公司是一家全國性連鎖的美容化妝品公司，**美國著名的zx品牌產品及配套服務。該產品和服務通過美容連鎖機構的形式實現。公司主要目標客戶群體為25至45歲的都市粉領階層和中高收入者。
公司借助國際知名品牌的影響力，一流的裝置和星級服務，優勢的門店地理位置，獨特精美的裝修設計和全國聯網的遠端服務，迅速的在同行業中脫穎而出，短短六年裡從乙個只有兩家美容院幾百名會員的小型公司發展成為擁有四十多家連鎖店，六萬多會員的大型公司。
隨著公司規模的不斷壯大，儘管組織結構和各職能部門基本完善，但是依然面臨了許多成長型企業共同面對的煩勞，主要包括：客戶投訴率的明顯上公升，員工滿意度的下降，離職率的提高，培訓設計不科學，企業文化氛圍不足等。作為公司創始人，王總經理深知在公司成長期，依靠創業初期的熱情和個人魅力無法解決這些不斷積累環環相扣的問題，於是招聘了一名專業的管理人才劉先生，希望借助劉先生在台資美容化妝品公司任職的多年人力資源和管理經驗幫助本企業走出困境，打破發展瓶頸。
劉先生通過對基層的深入了解和對公司整個組織架構的研究，發現zx公司缺少乙個科學有效的管理模式，於是從績效考核和評定體系入手，重新設計了一套包括分級，定薪，公升遷，培訓，職務責任劃分，考評等一系列的規章制度（見圖１績效考核和等級評定體系圖及圖２考評結構圖），通過實踐和不斷反饋調整，在短短的三個月內員工的工作情緒和狀態發生巨大改變，很少有人講 「不公平」或是「不合理」，很少聽到對薪水的抱怨，員工將主要精力集中在服務和學習上，雖然營業額和投訴率等指標在短期內還未出現顯著改善，但是員工的工作狀態上的極大改觀已經體現了改革取得初步成果。
二、 案例中問題
美容化妝品公司作為服務業，員工的表現直接影響其經營業績，短期內員工工作熱情的提公升體現了劉先生改革的初步成果，但是在具體實施中依然存在一些的問題
1. 營業比率指標的侷限性：相同客觀條件下，若乙個整體業績水平都很好的店與一家整體業績水平都很差的店在此項上的評分相同，那麼對於業績好的店員有失公平；
2. 考評和定級的標準尚不全面：顧客的反饋只被動的體現在投訴率上，未能將顧客直接意見通過主動方式採納進來，而核心專案比率的推廣作為員工重點考核指標，是否有考慮到顧客的實際需要；
3. 考核各項指標如何分權重：員工的綜合能力，業務能力和學習能力的考評哪項是考評的重點？
而對於每個能力的考察指標，如學習能力分為書面成績和操作考試，兩種考試成績是否佔該站同樣比重？如何通過權重的分配來體現考核的最終目的和意義？
4. 高階員工和低階員工間的關係：由於公司業務性質，易使員工和顧客之間形成親密的朋友關係，公司的考評結果容易被顧客知道，長而久之，高階員工和低階員工的業務量兩極分化趨勢會日趨嚴重，由此產生的員工之間的隔閡和不團結現象勢必削弱公司的向心力或凝聚力；
三、 案例分析和理論應用
1. 績效管理的目的和意義
績效管理作為人力資源的乙個重要組成部分，其設計的科學和合理性牽涉到企業管理的各個方面，包括文化，戰略，組織，人力資源，領導和控制。績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業的戰略目標。
績效管理是乙個迴圈的過程，其首先要明確企業的目標和計畫，然後找到衡量工作的標準進行檢測，根據考評結果對員工施以不同的激勵手段，使員工繼續保持或者進一步提高工作成績，進而完成組織目標。在此過程中還可能出現其他新的問題，需要通過及時的反饋和分析，不斷的調整和優化，使績效體系更完美的服務於企業的整體戰略。由此可見績效管理體系一方面能使企業的戰略目標在各級組織層層分解和傳遞，引導全體員工為整個目標的實現和企業可持續發展作出貢獻；另一方面通過持續的績效管理迴圈，企業每個員工都能自覺有效地承擔各自責任，按職業化要求完成任務。
本案例中，劉先生是在認真分析了公司所在行業性質和公司未來發展方向後，結合企業的當前實際問題和企業戰略目標做出的績效改革。這一改革一方面為薪資調整，績效薪資發放，職務晉公升等人事決策提供了依據，激發了員工士氣，改變了員工工作態度，另一方面也能強化各部門管理者指導，教育，幫助，約束和激勵下屬的責任，從而不斷提公升員工價值。而作為美容服務行業，員工士氣和價值的提公升必將進一步傳導到營業額和顧客滿意度的提公升，從而達到企業經營業績的理想效果。
2. 績效管理與人力資源管理的關係
人力資源管理主要包括人力資源規劃，職務分析，招聘和培訓，績效管理，薪酬和激勵等。從績效管理角度理解，人力資源管理實質是為了完成兩項任務：一是使企業員工具備創造高績效的能力，如對員工的選拔和培訓；二是使員工處於高績效的狀態，如考評，薪酬，培訓等。
由此可見，作為整個人力資源管理體系的乙個組成部分，績效管理體系與人力資源其他體系在考評環節中交叉作用，相互影響。
本案例中，劉先生設計的考評內容分為三部分：綜合能力，業務能力和學習能力。這三項能力必將成為培訓部門重點培訓的內容，而培訓的工作成效與否與員工考評的結果直接相關。
同時這些考核的指標必定會在相關的崗位職責中得到具體體現，考評的結果也直接影響員工的薪資，從而為員工的工作起到指導和激勵作用。
3. 績效管理的過程
績效管理不是乙個一次性工程，而是乙個迴圈反覆的過程：如圖三績效管理實施過程：績效目標和計畫是績效管理實施的起點，績效輔導和監控是指考核者通過對員工績效指標完成情況進行分析找出問題，同時給予輔導以保證目標和計畫的完成；績效評價是指考核者在績效考核期結束之後，對員工的目標成果進行客觀公正的評價和檢討；而後通過與員工交流反饋，及時修正和調整考核標準，進一步完善考核的目標和計畫。
在本案例中，劉先生在第一次考評結束後，為了慎重起見，將考核結果反饋給各店經理進行複核，儘管總體上與實際情況無太大出入，但是也發現了一些例外：如有幾家店員工各方面指標都達到a級，無論是工作業績和是點單率都是最高員工，但是只有考試成績一項沒有達標影響了總體評分，不能評為a級員工。於是由各店經理遞交調級申請書，然後通過與其他各部門經理的討論，按照公司長遠發展計畫和經營理念做出了部分調整。
同時，劉先生也提出考核結果必須及時反饋給員工，幫助員工尤其是c級員工找出自身不足，分析原因，協助制定改進計畫，鼓勵他們在下次評級中取得好成績。
4. 關鍵指標管理kpi績效管理方法
關鍵指標kpi（key performance indicator）是指對企業戰略成功關鍵要素的提煉和歸納，並轉化為可以量化或者可行為化的指標體系，其目的是以關鍵績效指標為牽引，強化組織在某些關鍵領域的資源配置與能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關鍵行為及經營管理重點上。因此kpi體系是以戰略為導向，通過自上而下對公司目標的分解，根據戰略目標和競爭需要，把財務和非財務指標結合，兼顧長短期協同發展，即重視結果又重視過程傳達。這不但要求根據有效性，可量化和易於測量的原則慎重選取關鍵指標，也要求對指標分配合理的權重，以利於組織戰略的實施。
本案例中，劉先生顯然是採用的kpi績效管理方法，其考評內容分為綜合能力，業務能力和學習能力三個方面：綜合能力主要是通過對員工工作和服務態度，專業技術水平和團隊精神和協調能力的評分計算而成；業務能力由點單率，營業額比率和核心專案比率三項組成；學習能力由書面理論考試和實際業務操作考試組成。這些指標都是可以量化的，既有諸如點單率和營業額比率這樣的財務指標，又有服務態度，團隊精神，考試成績等非財務指標，即有體現短期目標的指標，如營業額比率，又有體現長期目標的指標，如核心專案比率，既重視結果，如業務能力的考核，又重視過程，如學習能力的考核。
但是kpi法要求根據戰略和競爭需要，對指標進行科學分權，達到指標的最小集合和聚焦。在本案例中劉先生忽視了指標權重的分配。
四、 解決方案
通過上文分析，我們了解到績效管理的根本目的是通過改善個人和組織的績效最終實現企業戰略目標，它是乙個由目標/計畫，輔導/監控，評價/檢討，反饋/激勵的反覆迴圈過程。作為一種科學的績效管理方法，kpi法要求企業根據戰略目標選取可量化的關鍵指標並施以科學的權重。因此針對案例中出現的問題，我提出以下解決方案：
1. 關於營業比率不公平的問題：首先應該分析整體業績水平差異大的原因。
如果是客觀因素，如因為所在區域人口密度，消費能力和習慣的差異導致的整體業績水平差異，我們可以設立區域營業率最低標準，然後結合營業增長率指標來評分；如果是因為企業本身管理的問題，則應該結合人力資源的其他手段改變這種狀況，比如人員變動，培訓和激勵手段。
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