某年工作上半年工作總結及下半年工作計畫
回顧某年上半年，感覺自己總是很忙，但仔細總結起來，卻又總結不出到底在忙些什麼，瞎忙？我想可能是吧。孔子曰：
吾一日必三省吾身。雖然不能像聖人那樣時刻反省自己，但也會經常在某個時候思考自己做過的一些事情，哪些是做的好的，哪些又是做的不夠的，還有哪些是需要改進和努力的，今後將採取哪些措施，而通常得到的結果是：沒有使自己感到滿意的東東，沒有一點成績，沒有工作成就感，自己的一些想法和現狀總有很大出入，自己制定的計畫總是要不停的變，到底是自己的工作計畫不夠具體？
還是自己沒有明確的目標？又或者是日常有太多煩瑣的事務？工作不分主次，沒有工作重點？
工作效率太低？工作方法和方式有問題？甚至是自己實在太懶，沒有正視到？
可能都是吧。
不管怎樣，雖然存在這麼多的問題，但歸根還是需要歸納一下這半年來自己所做過的事情。仔細想想主要體現在以下幾個方面：
一、 降低庫存。
每月分析庫存進、出、存情況，關注庫存變化，控制庫存成本，每月提交庫存分析報告，並得出結論。（目前庫存控制在本部方針規定的24300萬範圍之內，本月庫存為23980萬）
二、 倉庫整合專案的推進。
分析目前公司倉庫現狀，為提高對車間的服務水平，從倉庫整合的背景、目的、將要達到的效果、具體方案、採取的措施、控制手段，實施過程中應注意事項等方面著手來推進倉庫整合。（具體方案已有，實施將在本月安全標準化認證之後進行）
三、 積壓庫存的處理。
分析目前公司庫存庫齡結構，判斷出不合理庫存，對不合理庫存與相關部門協商處理，達到合理庫存狀態的目的。從而降低庫存成本風險。（盤活積壓庫存1175.
9萬，使庫齡為2年以上的庫存從佔總庫存的17%下降為11%，下降了6個百分點）
四、 倉庫現場5s.3定的檢查。
到現場拍攝不符合5s.3的現象，提交報告，為現場改善提供參考。（3月份和4月份檢查過兩次，改善效果並不明顯，倉管員有牴觸情緒，不願暴露問題）
五、 部門iso財務版的編制。
編制專案流程圖，矩陣圖。部門內相關業務的了解。
六、 日立監察應對。
資料的準備、對現有流程的了解，相關檔案的編制。（日立監察已經完成，從中發現本部門的一系列的管理規定和流程沒有，今後的一項工作內容將是建立相關業務流程。）
七、 戰略小組的參與。
職能戰略的思考，相關檔案的編寫，相關知識的學習。
八、 日常臨時工作任務的完成。（完成情況100%）
以上的工作內容有些將成為歷史，有些在今後將繼續進行，甚至將作為以後的工作重點。不管怎樣，過去的畢竟已經過去，我現在所能做到的就是從中積累經驗，而等待我更多的是對今後工作的思考，因此對06年下半年的工作將從如下幾個方面進行考慮：
一、庫存控制方面
（1）庫存控制一定要從源頭入手，即從物料需求計畫的下達入手，計畫下達的準確度將是庫存控制的關鍵，而與計畫相配套的採購策略也是其中乙個重要因素，分析計畫合不合理，採購策略合不合理將作為降低庫存的工作先決條件，為此我們需弄清如下幾個問題：
生產基礎資料中有沒有對物料進行abc分類，判斷的依據是什麼？有沒有對應的檔案指引？
公司對定量採購的物料有沒有定安全庫存量？對定期採購的物料有沒有最高庫存量？相應的採購週期多長？如果有，那麼計算公式是？
在弄清楚以上問題之後，那麼我們就要來分析是否合理，如果不合理則需要重新制定相應的採購策略，如果相關的基礎資料沒有，那麼首要任務就要建立這方面的基礎資料，並維護好這方面的資料，完善計畫系統。
而倉管科應對的措施就是通過分析每月庫存情況，從每月的物料用量來進行判斷哪些物料庫存是不合理的，對這些不合理庫存的物料提出反饋意見，具體的做法有以下幾點：
1）、分析計算每個倉庫庫存前10項（以金額計算）的物料採購策略和相關基礎引數。（計算前10項物資的原因是先從主要，佔庫存比重大的物資入手），在解決了前10項物資之後再繼續分析接下來的10項，以此類推。
2）、把分析的結果提交給生管科和資材科研究是否改變採購策略。
（2）從庫存現狀入手，主要從以下幾個方面進行分析：
1） 減少當前積壓件所佔百分比，因此需要了解產生積壓件的原因所佔百分比（下計畫時餘下的備件%、進口件在國產化後留有備件%、梯種停產%、設計修改%、貫標%）。
2）降低當前庫存物資當中庫齡偏高的物料，因此需分析庫齡結構如何（2年以上%、1~2年%、1年以內%）。
3）當前庫存物資當中不同用途百分比？（正常生產%、維修備件%、維保%、試驗用%、工具%、外協銷售%、地鐵專用件%）。
4）當前庫存物資當中物料採購性質不同百分比？（進口件%、省外件%、省內件%、省內和省外件當中實行jit拉動的%、未實行jit拉動的物料當中能夠實行jit%）。
目前我們對現狀採取的措施是定期從倉庫系統中匯出積壓件的清單之後，與設計、生管、資材協商如何處理，這樣造成處理起來很被動，而且執行的效果並不理想，又要花大量的時間和精力去統計和分析，不能從根本上解決問題，並且已經屬於事後處理，庫存價值損失已經發生，造成了浪費。因此為從根本上減少積壓件的發生，生管科就要在下計畫時就得考慮餘下的備件如何處理？進口件國產化後有沒有對進口件如何處理？
一旦某種梯一停產，那麼相應的物料該如何處理？而倉管科所要做的就是能夠及時反饋積壓庫存資訊，那麼如何做到能夠及時反饋呢？因此倉管科應對的措施主要有如下幾點：
1）邀請相關部門同事組織成立乙個專案小組，小組的任務就是針對物料的屬性定義出合理的庫存期限，完善基礎資料，使得系統中能夠對物資儲存狀態進行預警，以便及時進行處理。
2）設立的專門的物料控制人員，對生產物料的計畫情況、物料到貨情況、車間生產用料情況及時掌握，在不影響欠料的情況下，建立起物料領用控制程式，嚴格控制用料，防止浪費，從而降低庫存成本。
二、提高物料周轉率
要提高物料周轉率，從周轉率的計算公式（周轉率=月銷售金額/月庫存水平，而我司的計算周轉率的公式實際上計算的是周轉天數=月平均庫存/每天用量，）可以看出要提高周轉率有3種情況：
1、 保持月庫存水平不變，擴大月銷售金額；
2、 月銷售情況不變，降低庫存水平；
3、 即擴大月銷售金額，又降低庫存水平；
不難看出我們倉管科需要做的就是降低庫存水平，而降低庫存水平的途徑有：減少庫存數量、縮短物料的庫存時間和物料的交貨期（交貨期=採購週期+生產週期+配送週期），因此我們採取的措施可以從2個方面考慮：
1）減少庫存數量和縮短物料的庫存時間都可以從對物料實施jit拉動採購方式入手，因此有必要繼續擴大實行jit採購的物料範圍。（但要考慮到總物流成本是否增加，是否會增加**商成本）
2） 實行第三方物流送貨模式，提高送貨質量，降低交貨期。
三、建立起完善的倉庫管理指標體系
降低庫存和提高物料的周轉率是相輔相成的，要做好這兩項工作同時也需要有完善的制度和清晰的業務流程做支援，因此圍繞降低庫存和提高周轉率這兩個主要目標，需建立起配套的倉庫管理指標體系，而且建立完善的指標體系是做好倉儲工作的基礎，有助於發現當前存在的問題，便於為以後改善提供著眼點，同時可為應對公司5年規劃提供參考依據，因此可從以下幾個方面來著手建立：
1、 物料儲存的數量指標
建立這一類指標的作用在於衡量倉容的能力，促進保管人員挖掘潛力，提高倉容使用效能。
具體指標包括：
1） 計畫期物料吞吐量=計畫期物料總進庫量+計畫期物料總出庫量
這裡的計畫期我們可以以月度為單位進行計算，目前存在的難點主要在於我司的物料品種和數量繁多，怎樣來定義總進庫量和出庫量需要我們加以思考。
2） 人員數量
計算的標準可以以月平均人數進行統計，即平均每月參與倉庫作業的人數有多少，這裡我們可以把倉管員和大眾計算在裡面，在實際工作中，我們倉庫工作效率是很值得改善的。
3） 裝置數量指標
每月統計當前我們倉庫可用的或處於良好狀態裝置台數，包括屬於叉車、物流台車、倉儲籠、餐車等。
2、 物料儲存的質量指標
建立這一類指標有助於反映物料儲存的工作質量，因此質量指標我認為可用來作為倉管員的績效進行考核。
具體的指標包括：
1） 帳物相符率
2） 收發貨差錯率
3） 貨物損耗率
4） 貨物及時驗收率
5） 裝置完好率
3、物料儲存的效率指標
建立這一類指標有助於反映倉庫資源的使用情況，具體的指標包括：
1）倉庫面積利用率、倉庫容積利用率（目前存在最大的難點就是現在我們倉庫很難計算容積到底有多大）
2）裝置利用率（可以用裝置實際作業時間/工作時間計算）
3）勞動效率（年度貨物出入庫總量/年度工作日數，這裡主要是出入庫總量的單位不好確定，可以考慮用出入庫單據數量來衡量）
4、物料儲存的經濟指標
建立這一類指標有助於反映我司的資金占用情況，但這一類指標倉庫很難統計得到，而且不大適用我司情況，具體指標包括：
1） 平均儲存費用（元/噸）=每月儲存費用總額（元）/月平均儲存量（噸）
2） 利潤總額=每月倉庫總收入—每月倉庫總支出
3） 資金利用率=利潤總額/（固定資產平均占用+流動資產平均占用）
四、建立起各種規範的操作流程
通過這次日立監察，可以發現我們倉庫有很多的管理規定都未制定，作業流程也不清晰，因此有必要建立這方面的檔案體系，用於規範和指導也倉庫相關的各種業務。對以前的已經不大適用的wi檔案需要進行修改，目前迫切需要建立的主要有如下幾點：
1） 廢材處理流程（相關流程已具備，而涉及到廢材銷售**的確定和**商如何選擇的流程則需要資材科制定）
2） 申請報廢物料處理流程（需要財務部門給予指導檔案）
3） 過剩停滯品管理規定
4） 外協廠到我司購買材料流程（需要生管和資材部門制定）
5） 物料發放控制流程（尤其是對特殊物料或貴重物料的如何監控流程）
6） 退料流程
7） 物料進、出、存業務流程
以上四點將作為我今後工作的方向，工作的內容也相對較多，因此下半年不大可能全部完成，但我將一步一步將能夠做到的盡量做到並做好，結合本月將要實施的倉庫整合，把能夠運用在倉庫整合中進行的相關流程建立起來，先把對廠內物流有重要影響倉儲搞好，接著就是以倉庫為起點，有機的銜接上游（採購）服務好下游（製作車間），規劃配送路線，最終把我司的物流提高乙個層次，做到真正的物暢其流。
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襄漢公司庫存管理案例分析
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