服務型系統整合專案，特別是在金融it服務領域裡，由於客戶方也擁有著自己的技術團隊，客戶的軟體專案通常不直接將專案整體交由整合商控制，而是購買系統整合**商的服務。如此一來，甲方就佔據著絕對的強勢地位，專案的計畫、進度與開發的方方面面均由甲方統一控制和管理，從而公司專案團隊便承擔更少的責任和風險。但與此同時由於其職能結構的混合性，帶來了一些與自主管理專案不同的、更具有挑戰性的問題，作為公司方的專案經理必需能夠很好地處理這些挑戰性的問題，例如：
溝通，資源協調，進度協調，成本控制以及風險控制等等。
該服務型的團隊混合組織結構與職能式的組織結構有諸多類似，在職能式的組織結構中，其專案性質的活動優先順序一般都不能夠與部門的職能活動相比。類似地，乙個專案成員，即要聽從專案經理的安排完成專案任務，也要遵照甲方的領導，合理安排日常工作。專案經理在這種組織結構裡，權力相對比較少，更多的時候只能擔任「專案協調員」的角色。
那麼服務型的混合組織結構裡專案經理該如何利用自己有限的資源達到專案的成功實施呢？這是本篇我們要**的乙個問題。
在專案的開展過程中，可能經常出現下列的情況：
專案整體由甲方控制，甲方在名義上承擔大部分風險，但實際上在風險發生時整合商需要替甲方「背黑鍋」。
專案經理處於較尷尬的地位，團隊成員的意見或要求難以得到解決。
專案經理趨向於技術專家的角色，埋頭於自己手上的工作，而無暇顧及到專案及團隊，導致「後知後覺」現象發生。
團隊出現多頭領導，甲方專案經理通常會直接管理團隊成員，而被架空的公司專案經理仍必須跟蹤和監控專案，因此團隊成員必須同時向兩頭匯報工作。
團隊成員來自於公司，但公司職能領導很少給予駐外專案成員基本的關懷（如舉辦活動、職業規劃、培訓等），而專案經理的權力空間較小，難以實質性地開展該項工作。
服務型的混合組織結構裡，專案經理可能除了需要對專案進行協調外，還有自己專案外的工作需要按時開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進行著專案管理就可以了。因此，對於我們的專案經理，除了要是公司某專案業務上的精英或專家外，他還必需要有高的個人素質，有必要的專案管理能力。而相對專案管理來講，專案管理過程中，我們看重的不是他的專業技能，我們更需要專案經理有充分的溝通和協調能力，因為乙個專案經理有70%-90%的時間是用來溝通與協調的。
然而在服務型的混合組織結構裡，我們的專案經理必定是公司的專家或精英，專案的管理與溝通能力可能不是公司特別看重的。這是他所面臨的第乙個需要解決的矛盾。
專案管理本來就不易，服務型的混合組織結構裡的專案管理更加不容易。以下，我將個人認為服務型的混合組織結構裡專案管理的團隊管理與溝通方法提出來與大家**。
一、人員管理
乙個專案團隊，就像一支足球隊，是乙個文化實體。而專案開發，就像是一場足球賽，是乙個檔案事件。你的專案團隊在專案開始時、過程中以及專案結束時看待專案的方式在很大程度上影響著專案的成功與否。
專案團隊如何從個人和集體的角度來看待它本身，也同樣影響著專案的成敗。
專案經理必須把促進每乙個團隊成員的進步作為自己的乙個長期目標。因此，我認為對乙個專案經理最準確的一項的評價標準就是看他是否使那些加入到本專案的團隊成員有所進步。
然而，領導不同於管理。領導就是引導人們付出額外的努力、承擔義務以及得到他們的支援的能力，而這些人本來是沒有義務做這些事情的。而管理更多的是側重於權力的使用，過多的使用權力將會在很大程度上影響團隊的士氣和戰鬥力。
因此，要想得到乙個具有高凝聚力的團隊，專案經理應該在以下幾個方面多加重視：
專案文化管理
理解組織文化。組織文化嚴重影響著專案文化。如果團隊成員對管理缺乏信任、不執行軟體過程、或把進度表看成是純粹虛構的，在這樣的環境下，專案經理想使專案變得健壯就必須付出艱辛的努力。
因此，在形成軟體專案文化氛圍的過程中，第一步是了解組織文化，請給自己提出以下問題：
n在這個組織中,專案通常經歷乙個怎樣的過程？
n專案通常都獲得成功了嗎？成功意味著什麼？
n團隊成員們是怎麼看待該項目的？
n組員們對組織的過程、專案進度表、測量、管理者、領導和其它的專案因素有多大的信心？
了解每乙個團隊成員。了解成員的學歷背景、有過多少和什麼型別的專案開發經歷、出生於哪個年代、具有什麼樣的個性特徵和私人生活以及從專業和個人方面看該成員實力和缺點是什麼？在了解了這些成員的背景之後，才能更好地將團隊成員相互搭配起來更好的工作。
將文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技術問題一樣來監控和管理團隊文化。
如何管理優秀的人
n在不進行微管理的情況下獲得可見性。
n評價過程和產品，而不是人。
n協調，而不是操縱。
n使用你的知識，而不是你的權力和地位。
n採用引導而不是控制的方式對人進行管理。
n將重點放在專案和人的需要，而不是你作為經理的權力。
使優秀的人更優秀
n使專業發展成為乙個專案目標。
n認清長期專業發展目標和短期專業發展目標。
n讓每乙個團隊成員確定個人進步目標。
n讓團隊成員跟蹤他們的個人時間。
領導優秀的人
n對自己和團隊有信心。
n領導者不是沒有錯誤的。出錯了要承擔責任，同時將重點放在糾正行動上。
n樹立領導榜樣。向團隊展示你對自己和團隊有什麼期望。
n利用團隊的全部智慧型。要知道你無法全憑自己來使專案取得成功。
n按時完成你分內的工作。
n不要將朋友的關係與領導關係搞混。這會影響你在關鍵時間的威信。
二、減少團隊內部的無效溝通
在專案開展過程中，幾乎所有的專案都會存在這樣的情況：客戶在檢查專案階段成果時，指出曾經要求的某個產品特性沒有包含在其中，並且抱怨說早就以口頭的方式反映給了專案組的成員，糟糕的是作為專案經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程式設計師在設計評審時描述了他所負責的模組架構，然而軟體開發出來後，你發現這和你所理解的結構大相徑庭……
在專案中，溝通更是不可忽視。專案經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該佔到全部工作的70%-90%。良好的交流才能獲取足夠的資訊、發現潛在的問題、控制好專案的各個方面。
專案溝通計畫是專案整體計畫中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多專案中沒有完整的溝通計畫，導致溝通非常混亂。有的專案溝通也還有效，但完全依靠客戶關係或以前的專案經驗，或者說完全靠專案經理個人能力的高低。
然而，嚴格說來，一種高效的體系不應該只在大腦中存在，也不應該僅僅依靠口頭傳授，落實到規範的計畫編制中很有必要。因而，在專案初始階段也應該包含溝通計畫。
應遵循盡早溝通、主動溝通兩個原則。盡早溝通要求專案經理要有前瞻性，定期和專案成員建立溝通，不僅容易發現當前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在專案中出現問題並不可怕，可怕的是問題沒被發現。
溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。
保持暢通的溝通渠道。溝通看似簡單，實際很複雜。這種複雜性表現在很多方面，比如說，當溝通的人數增加時，溝通渠道急劇增加，這使相互溝通帶來困難。
典型的問題是「過濾」，也就是資訊丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、資訊內容、道德規範、名譽、權利、組織狀態等等，經常碰到由於工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。如果要想最大程度保障溝通順暢，當資訊在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得資訊在傳遞中保持原始狀態。
資訊傳送出去並接收到之後，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。
如果結合專案，那麼專案經理在溝通管理計畫中應該根據專案的實際明確雙方認可的溝通渠道，比如與使用者之間通過正式的報告溝通，與專案成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，並且定期檢查專案溝通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通就不再是乙個難題。
另外，專案組內部溝通不是越多越好，你會發現當內部的溝通時間沒有規律或是溝通時間過長，這樣其實也會嚴重影響專案成員的開發進度，但溝通又是必不可少。這需要由專案經理結合實際情況來把握好度，一般來說，是通過定期如開會議來完成統一溝通。如：
例會。三、與客戶溝通
專案經理的溝通包括專案組內部的溝通和專案組外部的溝通；而專案組外部溝通中，與客戶的溝通尤為關鍵，因為它在很大程度上決定了專案的成敗。
然而，面對各種性格特徵和知識背景的客戶，如何做到與客戶的有效溝通，最終有利於專案？這恐怕是對大多數技術人員背景出身的專案經理乙個不小的挑戰。
現在，整合商在絕大多數的si專案中基本上都處於一種不利的地位，在這樣的環境和形勢下開展專案開發工作，其專案經理必須注意一些與客戶溝通的技巧。以下是我總結的一些溝通注意點：
應當謙虛禮讓，要控制「據理力爭」
專案經理一定要注意尊敬客戶。與客戶溝通時，專案經理需要有良好的態度和謙虛的心態，溝通時語氣要禮貌柔和，讓客戶感覺到您不但是一位了不起的專家而且是一位修養高尚的人，這樣更容易贏得客戶的配合和理解。
如果專案經理以自己是專家、技術能手自居，認為自己的見解或做法比客戶高明而喜歡和客戶辯論或「據理力爭」，這是非常有害的。因為我們始終需要明白，我們是去解決問題、去把專案做好，而不是去和客戶比能力、比見識，如果執意「據理力爭」，很可能會讓客戶反感而對日後的合作不利，最終影響到專案的成功。
當然，忌「據理力爭」，並不是說我們不需要向客戶表達我們的看法和觀點，只是需要我們注意表達的方式和方法。
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