人才測評是應用現代心理學、管理學，電腦科學及相關學科研究成果，通過心理測驗、履歷分析、評價中心、面試等技術，對人的知識、技能、能力、個性進行測量，並根據工作崗位要求及企業組織特性進行評價，實現對人準確的了解，將最合適的人放在最合適的崗位上，實現最佳工作績效。
提到人才測評，大家很容易聯想到心理測驗，在計算機上做的測評軟體，如果是這樣認為，誤會了，那只是人才測評中的乙個小小的技術。
人才測評與心理測驗的最大區別就是心理測驗只是單純測一測個體的特點，智商、個性動機什麼的！
人才測評是人力資源開發整體解決方案的乙個重要內容。
同人才測評關係最大的就是職務分析（工作分析），沒有職務分析的前提，人才測評是不可想象，毫無意義，無的放矢。
人才評價體系測試技術介紹
一、心理測驗：
心理測驗、面試與評價中心是現代人員素質測評的三種主要方法，其中心理測驗最常用也最為方便。心理測驗，簡言之，就是心理測量的一種具體形式。確切地說，心理測驗是對個體行為樣組的客觀和標準化的測量。
心理測驗在人員評估中應用主要以下幾個方面：
（一）對應試者能力特徵的診斷及發展潛能的**。管理數量分析測驗、管理邏輯推理測驗，當然也包括一般性的智力測驗，如瑞文推理測驗和韋氏量表。
（二）對應試者的個性品質及心理健康水平進行測定。
例如卡特爾十六種人格因素測驗、disc個性測驗、scl-90、mmpi等等。
（三）對應試者的需求與動機進行測定。
例如：需求測試、生活特性測驗、職業興趣測驗
二、面試法：
面試是現代人員素質測評中一種非常重要的方法，它有著其他測評手段不可替代的特點，是人員素質測評有別於其它領域測評的主要方法。
面試是一種通過考官和考生直接交談或將考生設定在特定情境中進行觀察，了解考生的經驗、個性、能力及求職動機等情況，從而完成對考生適應職位的可能性及發展潛力評估的一種十分有用的測評技術。
三、評價中心技術:評價中心技術是現代人員素質測評的一種主要形式，尤其是對高層次經營管理人才是一種重要測評形式。
"評價中心"的涵義是一種以測評管理者素質為中心的標準化的一組評價活動，在這種活動中，多個主試採取多種測評方法圍繞乙個中心進行努力，這個中心就是受測者的管理素質。評價中心的形式多種多樣，有紙筆測驗，管理遊戲、公文筐測驗、角色扮演、小組討論、演說、案例分析、事實判斷、面談等，可以說評價中心是一種十分綜合的測評技術，絕不是一兩種測評形式。但評價中心的突出特點是它的情境模擬性，而且這種測試最初也**於情境模擬測試，它主要通過多種情境模擬測評形式觀察受測者特定行為的方法，這使評價中心具有其他測評手段不可比的優勢，可以給主試提供觀察受試者如何與他人互動、如何分析解決問題等複雜行為的機會。
除此之外，評價中心有以下幾個突出特點：
（1）綜合性，評價中心是對其它測評技術的綜合兼併；
（2）動態性：受測者只有在活動中才會充分表現出其內在素質，而情境模擬向被試提供了一種活動的機會。
（3）標準化：評價中心的多種多樣活動都是按統一的測評需要來設計的，測試內容也不是隨意而定的，而是通過工作分析來確定。
（4）整體互動性：主考人員對受測者的測評，大多數是將被試置於群體互動之中進行比較，作出整體性的測評。
（5）資訊量大：它是綜合多種測評活動，有多個測評人員共同測評，測評內容也涉及到諸多方面的內容。
（6）以**為主要目的：主要**管理人員的管理能力與工作績效。
（7）形象逼真：評價中心的每乙個情景測試，都是從許多實際工作樣本中挑選出來的典型，與實際工作具有高度的相似性，因此整個測評形象直觀。
三、評價中心從測評的主要方式來看，有投射測驗、面談、情景模擬、能力測驗等等。情景模擬主要有公文筐測驗、無領導小組討論、管理遊戲、角色扮演，其他可以採用的形式還有面談模擬、事實判斷、書面案例分析等。
1、公文筐測驗
（1）測試特點
·紙筆+面談
·可以多人同時施測，分別進行
·情景模擬類測試，可對個體行為直接觀察
·靈活性強，根據不同的工作特性和待測素質設計題目
·施測時間一般為二至三個小時，最長可達一兩天
·適合測試中、高層管理者。
（2）測試功能：
公文筐測驗是評價中心中使用得最多的一種測評形式，使用頻率高達百分之八十以上，也被認為是最有效的一種測評形式。
測試中，通過讓受測者處理一系列檔案，主試可以觀察評價受測者的組織、計畫、分析、判斷、決策、分派任務的能力和對於工作環境的理解與敏感程度。他與通常的紙筆測驗相比，顯得生動不呆板，測的是受測者實際解決問題的能力。公文筐測驗便於操作，效度較高，
它能**一種潛能，這種潛能使個體在在管理上獲得成功，研究表明，公文筐測驗與管理者的工作成績相關較高。
公文筐是一種極好的選拔高層管理者的測評工具。首先，從成本核算的角度考慮，公文筐測驗的成本高，耗時長，對於責任重大、關鍵性的職位，採用這一測試較為合算，否則，得不償失。其次，公文筐技術是基於高階管理人員的特點設計的，它的測試形式、測評素質同高層管理者的工作形式與素質要求比較接近，所以它自然也最符合高層管理者的職位特點、職責內涵。
而中層、基層管理者的工作內容往往較少處理公文，所以除非需要從中層管理者中物色人才，把他提拔到高層職位中，一般不採用公文筐測驗。
公文筐測驗不僅是一種選拔方法，而且也是一種培訓的技術，可用於培訓提高管理人員的管理技巧，解決人際衝突和組織內各部門不合的能力，以及進行人力資源規劃和組織設計的能力。
（3）測試內容：在公文筐測試中，被試被假定為接替或頂替某個管理人員的工作，在其辦公室的桌子上堆積著一大堆急待處理的檔案，包括信函、**記錄、電報、報告和備忘錄。要求被試在二至三小時內處理完，然後評價者將受測者的行為進行分類評價。
2、無領導小組討論
（1）測試特點
·集體施測，一次施測5-7人
·情境模擬類測試
·適用物件為具有領導潛質的人或某些特殊型別的人群如營銷人員
·施測時間為一小時左右。
（2）測試功能：無領導小組討論是評價中心最具特點、最具典型的測評技術，也是一種十分常用的評估手段。它常用於選拔企業中的優秀人才。
它其他測評工具相比，具有以下優點：能檢測出筆試和結構化面試所難以檢測出的多種能力與素質，能觀察到考生之間的相互作用，能依據考生的行為表現對考生進行更全面、更合理的評價；考生的掩飾性較小，更易測出準確的個性與能力；能節省時間，可以同時比較競爭同一崗位上多位考生；應用範圍廣泛，能應用於非技術領域、技術領域、管理領域和其他專業領域等。
（3）測試內容：在無領導小組討論中，受測者被劃分在不同的小組，每組人數5-8人不等，不指定負責人，大家地位平等，要求就某些爭議性大問題進行討論。最後要求形成一致意見，並以書面形式匯報。
每個參加討論的成員都應在上面簽字，以表明自己同意所作的匯報。
3、其他"評價中心技術"：
（1）管理遊戲：
（2）面談模擬
四、履歷分析
在人事考評中有一句名言，就是"個體過去的行為表現是**其未來成功的最佳指標"，對個體過去經歷的剖析是十分有價值的測評手段。
對於求職者，申請表可以提供很多有用的資訊，但是，對於主考官，乙個關鍵問題是確定哪些資訊在選拔人才中是最有價值的，在這方面，人們通常持有很多偏見，比如認為學歷與管理能力有較強的聯絡，但科學研究認為未必如此。
國外常採用wab技術，與其說它是一種專門的人事測評工具，不如說，它是一種對申請**進行評分的技術。在這種技術中，我們可以驗證申請表中的哪些專案諸如"過去的工作經驗"或"受教育年限"可以區分成功和不成功的求職者，一旦確定了這些專案，我們進一步分析這些專案對於區分成功和不成功求職者的力度，這樣，對於具體的申請表，我們就可以給某專案以加權分數，篩除分數，錄取分數，這樣就針對某工作建立乙個評分體系。
為作出科學的選拔決策，測評專案或標準的確定是很關鍵的，以下是國外常採用的標準：
傳統履歷調查與檔案考核雖然是一種重要的考核、測評手段，但是它所提供的資訊量小，科學性差，缺乏**性。在科學測評中，履歷分析要經過嚴格的科研探索和實踐檢驗，並制定加權評分體系，這樣才能對受測者進行科學的**。
人才測評技術主要起到以下作用：
一、人力資源普查。
過去我們常搞人員摸底，各種人各佔多少比例就是人力資源普查的意思。大概了解一下企業中各種學歷的人職稱狀況如何，工作經歷怎麼樣。借助人才測評技術對員工深入了解，各方面素質特點進行深入分析，才能確定出總體人力資源狀況，並且制定人員規劃，合理使用培養人才。
二、人員招聘。
現在企業需要從外部招一些或挖一些人才，補充一些新鮮血液，過去我們招聘主要看他的學歷、工作經歷、職稱，經過簡單面試就決定是否錄用，結果發現成功率非常低，道理很簡單，因為我們招聘所依據的資訊都是表面的而且是部分的、不全面的資訊，招人需要借助人才測評技術對他深入了解，各方面素質特點進行深入分析後才能把握他的特點，他和他的招聘（未來）崗位之間的匹配程度作出評價，才能提出合理的科學有效的招聘決議，作出好的人事決策。
三、人才測評的第三個應用領域是人員選拔。
過去選拔是主要根據員工的工作業績、工作成績，如果在某一崗位幹得好的提拔一級，幹得再好再提拔一級，根據工作業績提拔存在很多弊端，也就是說員工在當前崗位上業績不錯並不相當於他能夠勝任更高的任務，就是說管理的職務越高、管理的跨度越大，管理的難度越大，管理成敗決定的因素越多，管理職責對全面的素質要求越來越高。就是說他在某一職位上幹得好並不意味著在更高職位上也幹得好，放在高階等於毀了他，不但工作幹不好，把人也毀了，因為兩種工作是不同的，承擔的職責、壓力也就不一樣，國內外有許多教訓，都是因為根據工作業績提拔而造成的。
所以選拔人，一定根據人才測評，全面了解他的素質，大多數管理者承認，員工選擇是最困難、也是最重要的決策之一。當代管理大師彼得·杜拉克(peter drucker)曾說過的："沒有什麼決策比人事決策更難做出，後果會持續作用這麼久。
但是總的說來，經理們所做的提公升和人員調配決策並不理想，一般說來，平均成功率不大於0.333：在多數情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。
"在國內，這個比例要低得多。如果乙個企業雇用了太多平庸的或較差的人，那麼即使有完善的計畫、合理的組織結構和協調的控制系統，企業也不會取得長期的成功。為確保組織目標的實現，必須有能夠勝任各項工作的人員。
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