２０１０年７月第２３卷第４期黑龍江生態工程職業學院學報
ｊｕ１．２ｏ１０
素質測評在現代組織人力資源管理中的應用
馬令斌（蘭州職業技術學院，蘭州７３００７０）
摘要：隨著時代的進步和科技的發展，組織對人員的要求也在發生著日新月異的變化，人員素質的高低直接
影響著組織效益的高低，所以人員素質測評構成了現代組織人力資源開發與管理重要的人才測評體系。掌握這一測評體系的操作方法與基礎理論，對於組織選拔人才、評估人力資源及管理、提高人員的質量等等，都具有十分重要
的現實意義。
關鍵詞：人力資源；素質測評；管理；評價中心；心理測驗；面試中圖分類號：ｆ４２３．３
文獻標誌碼：ａ
文章編號
隨著知識經濟的到來和科技的不斷革新，人在生產生活
正是解決「知人」的問題。通過人員素質測評可以為組織把好招聘關。首先可以使組織為每個崗位挑選到合適的人才，做到人盡其能，才盡其用。
其次可以避免傳統經驗管理造成的不必要損失。目前，組織招用人才，主要看學歷和工作經驗。學歷只能說明聘用人員具有某一專業的學習經歷。
然而，具體崗位對人才都有特定的素質要求，如：公關能力、組織能力、研發能力等，都是從學歷中無法反映出來的，工作經驗也只能說明候選人曾經從事過相關行業的某種工作，但並
中的主導地位越發不可替代，人力資源也成為了社會向縱向
和橫向發展的主要推動力和決定性因素。這就決定了乙個
組織在發掘自身需要的人力資源時不得不借助於乙個科學、合理的測評體系，以達到「知人善任」，提高自身效益的目的。以下，就人員素質測評的基本方法及其在組織中的運用和運用的原則作一分析。
１人員素質測評的基本方法
人才素質測評技術是通過心理學、行為科學、管理學、計
算機技術等綜合知識體系進行人才綜合評估的一套認知和發掘體系，它通過對人員的知識結構與水平及能力、個性特徵的測評，為組織人員的招聘、錄用、晉公升、培訓提供技術參
照。一般來說，人員素質測評的方法主要有以下三種：
（１）心理測驗。心理測驗就是指在特定的環境下，通過
不能反映出其在工作過程中的工作方式和工作行為，要想全
面地、系統地了解備選人員，就必須對備選人員進行乙個科學合理的人才測評，以期對其技巧、個性、能力、驅動力、求職
動機等給出乙個完整的評價，從而實現用人的合理化、科學化。
２．２培訓開發
對被測者的量化外界刺激獲取其外顯的行為反應代表樣本，然後根據這些樣本對其個人行為反應做出定量的評定和判斷。因這種測驗操作相對簡單，結果反饋也比較快，解釋比較客觀，使得這種測驗在人員素質測評中被廣泛運用。
培訓開發是保證組織人力資源不斷優化的基礎之一。對於組織人力資源來說，只有在使用中不斷地開發人力資源的優勢和潛能，才能將有限的人力資源化為無限的組織效益。人員素質測評無疑在這一過程中起到了乙個綜合開發、
（２）面試。面試即面試測評，也叫專家面試，是以測試者對被測試者的面對面交流與觀察為主要手段，要求被測試者用口頭語言來回答主試者的提問，以便了解被測試者心理素質和潛在能力的測試方法。
（３）評價中心。評價中心是一種新型的測評體系，它是
強化重點的作用，從而為組織管理者提供更多有效的資訊，進一步實現人才的優化與分工。所以，實施人才素質測評，不但能發現組織中的優秀人才和緊缺人才，而且能使組織管理者對員工的長短優劣有所了解，依此分析員工素質與崗位要求之間存在的差距，確定培訓需求，開發相應的培訓課程，加強培訓，揚長避短，提供給每乙個需要參與培訓的員工，讓組織的每位員工都能最大限度地發揮其潛能。在制定培訓
以測評被測者管理素質為中心的一套標準化的測評活動。主要用於組織中高階管理人員的選拔。在這種測評中運用了多種測評技術，包含著多個主試人採取多種測評方法對被測者素質測評的努力，以達到各種測評技術的互補，從而使測評結果盡量客觀有效。
方案的過程中，要對培訓內容、培訓目標做到心中有數，明確內容和範圍，從而做到培訓內容的具體化，實現培訓結果的可操作性。通過培訓結果的測試，評定人員的綜合素質狀
２人員素質測評在組織人力資源管理各環節中的應用２．１人員招聘
況，並將這些資訊量化，實現組織人員的可比性。查缺補漏，從整體提公升組織的協調性。
２．３人力資源配置
「知人」才能「善任」，人員素質測評在人力資源管理中收稿日期
事物的多樣性使得每乙個人都有自己的一技之長。但現實社會的瞬息萬變和科技的日新月異，使得用人單位對人
作者簡介：馬令斌（１９７２一），男，甘肅蘭州人，助理研究員。
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才的要求越來越苛刻，用人組織希望聘用的人員能達到一專
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多能。在此基礎上，對組織人員進行綜合的素質測評，找出
目的。素質測評的真正目的是為開發人力資源、提高工作績效或提高生產質量服務，不能為測評而測評。
行為管理科學啟示我們，通過素質測評，對個體差異進
他們之間的差別和不同點，定崗定員，將合適的人才安排在合適的崗位上，實現工作崗位和人員的優化組合，這樣才能發揮人力資源的真正優勢。２．４績效考核
行揭示，按照性格的順應和互補原則進行工作設計與人員配置，將會大大提高人力資源管理的效果，按照能力特長發揮與興趣發展來安排工作，會大大激發職工的工作積極性與潛在能力。
３．２發現不足與整體協調
效益是決定乙個組織能否長久發展的關鍵所在，績效管理也成了現代組織管理的核心內容之一，但大部分企業在實施績效管理時不能從頭至尾形成一套完整的評估測評體系，不是流於形式，就是與企業的戰略意圖背道而馳，其結果總是不如人意。其實績效管理本身並不是乙個單行道，要實現管理與效益的結合就必須從定量和定性兩方面人手。在這所謂發現不足與整體協調是指通過人員素質測評發現每個人員的不足之處，這樣就有助於組織整體協調，揚長補短，實現組織人員群體上的優勢互補。
兩方面的考核過程中，不僅要注重組織人員的工作業績，還要注重其工作行為和工作方式，努力做到二者的相得益彰。科學合理地運用人才測評技術可以將個人能力素質的測評與個人業績完成情況相結合，對人才進行定期或不定期的考核，這樣既可以使組織人員的獎勵和報酬相對公平化，也可以使組織人員對自己在個性方面和能力的優勢隨時有所了解，從而能積極、主動地接受組織的培訓，並不斷強化自身的
業務技能和修養。這樣，組織既達到了改變人員自身工作行為和工作方式的目的，同時也提公升了工作業績，達到了調整個人、提高整體的目的。２．５員工晉公升
員工職務的晉公升既是對員工本人工作能力和業績的肯定，也是激勵組織其他員工不斷自我完善和上進的有效手段之一。但這並不能說明晉公升員工的職務就一定能給員工本人帶來較大的益處，也不能確保員工晉公升後就一定能更好地為組織發揮其潛能。這樣分析是基於以下兩點：
一是人員之所以被晉公升是因為在晉公升之前組織通過測評的方式發現了
其自身的優勢與特長，並將其安置在了合適的工作崗位上，與其說是人員的潛能得到了開發，不如說是崗位給了這個人員乙個施展技能的平台。這樣就存在這個人員適合幹先前崗位的工作，但不一定勝任晉公升後的職務，或者說人員不一定喜歡幹新的崗位的工作，如果被晉公升既失去了人員在組織
中應有的創造力，也在一定程度上造成了人才的錯位和流失。就好比優秀的教師和學者不一定能勝任教育管理的工作一樣，在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝
任更高層的職務。二是也有可能在晉公升的**和激勵下，組織人員為了不斷滿足自己的抱負，會不斷地學習，為組織發揮更大的自身優勢，直到達到自己的目的為止。所以，乙個組織的優秀人員是否應該被晉公升，怎麼晉公升的問題，就必須通過人員測評的方式做出乙個正確的選擇，既要保證在晉公升後更充分地發揮人員的自身優勢，又要能提公升整個組織的效率和效益。
３人員素質測評在組織人力資源管理中的應用原則３．１全面測評與擇優開發
所謂全面測評與擇優開發是指要對組織全體人員進行測評，對人員的所有素質進行綜合測評，然後根據測評結果
選擇其中的優勢人力資源開發，選擇其中有特長的人力資源進行再培養。
有人認為，人員素質測評的目的在於把所有人員分成三
六九等。實際上，這僅是膚淺的認識。人員素質測評免不了
要對不同素質的人做出區分，但這不是人員素質測評的最終
任何乙個人，由於其生長與工作的環境不同，所具有的生理特點與遺傳素質不同，接受的教育程度與形成的素質有差別，因此其所形成的個性素質也就互不相同。正是這種個體的差異的存在，才使人員素質測評顯得十分有意義。同時，人力資源的可塑性，決定了人力資源既**於社會又服務於社會，它們會在群體勞動中互相影響、互相增強、互相促
進。３．３統一標準與量才開發
所謂統一標準與量才開發是指人員素質測評的標準應根據組織開發目標統一要求，而開發則要根據測評結果的情況具體實施。量才開發，顧名思義就是根據組織人員的個人能力與實際情況制定切合實際的開發目標與計畫。
３．４職業發展
職業發展，也叫職業生涯的自我設計。通過這一環節使被開發者有機會評估自己的知識、技能、智力、態度、品德與體質、發展潛力與事業進展等情況，從而為個人目標的實現
制訂具體的步驟。這就要求組織管理者，既要善於引導被開發者結合人員素質測評的結果把自己置於群體中互相比較，從而讓他正確地了解自己的長處與短處，擬定於自身有效的職業發展計畫，也要善於引導被開發者對自己前後的職業發
展進行相互比較，及時地調整自己的方案。
總之，人的素質是組織人力資源的核心、基本點和目標
點，只有將人員測評與開發應用兩者的關係處理妥當，才能確保組織旺盛的活力和組織人員的奮鬥力。在當前多元化
的市場經濟條件下，社會生產日趨國際化，人力資源的結構與成分也日趨多元化和綜合化，只有不斷提高運用人員素質測評開發人力資源的自覺性與主動性，才能在更高更新更科學的水平上來開發組織的人力資源寶庫，使組織協調、持續地發展。
參考文獻：
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社，１９９６．
責任編輯：李增華
一５５—
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