第一講人才測評「是什麼」（一）
一、何謂測評
人才測評，也有人叫做人才素質測評或素質測評、人力資源測評，說法很多，其實殊途同歸。人才測評的目的是了解人才身上所具有的素質和能力。
關於「測評」二字，是非常深邃的，「測」由三點「水」和「則」組成。在《道德經》當中，有這樣一句話叫一生
二、二生
三、三生萬物，這個三是個虛數，則指原則，言字旁是言論，平是公平，因此測評就是利用若干原則，對人才素質或能力發表公平公正的言論。這兩個字的結構本身也告訴我們在測評過程當中的原則，比如東漢的時候，有關人才測評已經形成了三個原則：第一，不虛美；第二，不隱惡；第三，不重傷。
不虛美就是不去誇大，不隱惡是不隱藏不好的東西，不重傷是不利用個人的觀點、個人的主觀臆斷去評價，追求客觀實際、洞悉本質，客觀公正。
二、對人才測評的兩種理解
1.廣義理解
第一種理解可以稱之為大測評，也就是它的廣義理解，是對各類人員進行測試和評價，包括對人才的生理特點和心理特點進行測試和評價，先測後評，因為只有測了之後才能評，如果沒有測、直接評，就完全是一種個人的感覺，是一種個人的主觀臆斷。測是評的基礎，評是測的結果，大測評要測試和評價兩個東西，第乙個是這個人的生理特點，第二個是他的心理特點。比如選拔航天員，第乙個要關注的是他的生理特徵，不能有高血壓、心臟病，不然他在後期的演練過程當中，是很難完成這個訓練的，很難適應那個訓練環境，其次才測他的心理特點。
2.狹義理解
第二種叫小測評，它關注的就是心理的特點。人才測評的狹義理解是對人才的心理素質進行測試和評價，在社會生活中的絕大部分職業和社會生產中大部分崗位其績效水平，大多與任職者的個性、能力、態度、興趣、動機有著直接關係，通過對這些心理素質的測量和評價大多能夠準確**任職者未來的績效水平，能夠判定任職者與崗位的匹配程度。
人才測評在企業當中的價值,很關鍵的一點是從績效的角度出發，所有的人力資源管理的工作因為有績效才有價值，測評也是，在人力資源管理這個平台當中得到廣泛的應用，我們必須要考慮人才測評對於員工個人的績效水平、對於組織整體的績效水平有什麼幫助。比如選拔，我們把乙個人找來之後，我們要**一下，他在這個崗位上未來的績效可能會是怎樣的，我們通過一系列測評的方法來**他在這個崗位上可能產生的績效水平。有的企業做培訓，培訓實際上是改善績效的過程，因為員工還不勝任崗位，所以需要對他的能力素質進行提公升，透過能力和素質的改善最終達到改善績效水平的目的。
績效管理當然跟績效的關係很緊密的，但是績效管理是乙個週期，在這個過程當中，我們更多地要強調兩個東西：第乙個是績效目標的制定；第二個是對這個員工或者這個部門的績效的評估，所以我們可能更加關注績效評估的過程。
而薪酬與績效的關係就在於薪酬實際上是績效定價和兌現的過程，你在這個崗位上要達到什麼樣的績效水平，企業可以提供多少基本工資，如果你做得更好，就有績效工資。這叫績效的定價和績效的兌現。人才測評對於績效的提公升、改善有一定的幫助。
三、人才測評的歷史
我們中國有五千多年燦爛的文化，人才測評在中國歷史上很早就有記載。
1.禪讓制
在西元前2200多年前堯、舜、禹那個時代，採用的是禪讓制，禪讓制就是運用了大量的人才測評技術。堯在他歲數很大的時候，就考慮自己的**人問題，他先徵求四方首領（東西南北四方）的意見，四岳說自己才能都太淺薄了，不敢沾汙這個地位。堯就說從民間挑選有德有才的人來當，有人說舜是個非常不錯的年輕人，後來堯就把舜找來見一見，感覺還不錯，但是他不敢僅僅憑自己的感覺就來決定這個人是不是能夠接替他的位置，於是他用了一系列測評的方法。
他先把自己的兩個女兒嫁給了舜，看他跟家人是不是能夠和睦相處，後來又讓自己的九個兒子跟舜一起去工作，看看他能不能更好的帶領乙個團隊，後來又讓他率領百官，看看他如何處理政務。再後來又讓他去推行德教，結果真正起到了教化人民的作用，再後來又讓他去做禮賓官，跟四方的諸侯打交道，結果這些諸侯跟他的關係都非常好。等這一切都通過後，堯再對他進行最後乙個考察，讓他在乙個風雨交加的晚上到原始叢林當中，看看他能不能安然無恙地回來。
這是一種對自然界的適應能力。
2.名士評價
到了東漢時期，人才測評已經進入了乙個新的高度。歷史上有乙個比較有名的記載叫做汝南月旦評，它指的是在東漢末期，當時有乙個社會名士叫許劭，許劭在每個月月初的時候，都會對當時一些熱點的人物和一些熱點的社會問題進行品評來發表他的評價意見。因為許劭這個人本身就是社會名士，所以他的評價意見是具有相當的影響力。
而在東漢時期，如果你要想進入主流社會，必須經過人才鑑賞專家，也就是許劭來進行品評，只有經過他品評之後，才有資格進入到上流社會當中去。
【案例1】
曹操是乙個非常有名的政治人物，曹操小的時候家境很好，但是他出身社會地位不是很高，因為他爺爺是宦官，他父親是宦官的養子，家裡很有錢，但是社會地位不高。曹操從小生性玩劣，但是上進心很強，跟袁紹、袁術是發小，袁氏家族幾代為官，社會地位很高，曹操很想進入到上流社會當中去，於是他也想請許劭給他做乙個評價。剛開始許劭沒有給他進行點評，於是他找到了乙個非常看好他的人，這個人叫喬玄，是當時的太尉，太尉就相當於今天三軍司令這樣乙個職位，通過喬玄再推薦到許劭那給他做乙個品評。
許劭見了曹操之後，依然沒有發表評價意見，後來曹操用了一些不太光明的小手段，逼著許劭給他做乙個評價。這個評價是我們今天耳熟能詳的兩句話，叫「治世之能臣，亂世之梟雄」。
從歷史的角度來分析，許劭的這個評價還是很準的。
3.科舉取士
到了隋朝，採取的是科舉制度，科舉制度當中的很多方法，跟今天的測評非常相似。但是在中國古代，人才測評更多的是基於一種定性的評價，而現代測評技術集合了定性評價和定量評價兩種評價。
四、現代人才測評技術發展階段
1.20世紀80年代：心理測試引高階段
在改革開放以後，很多心理學家恢復了心理學的研究工作，我們開始引進了大量的國外的一些心理測驗的量表工具，同時也進行了一些所謂的本土化修訂。這個時期，以心理測驗引進為主，以心理測驗修訂為主。把引進的工具拿到企業當中應用。
當時有乙個心理學家拿了乙個心理測驗的量表到王府井乙個大的商場裡去給他的老總做測評，因為當時剛剛改革開放，商場的經營還是非常不錯的，給老總測完之後，那個心理學家告訴對方說他不太適合做老總，適合做秘書。這是特定歷史時期的產物，不太準確。
2.20世紀90年代中期：多工具組合的時代
90年代中期是多工具組合的時代，既然原來那個階段一種工具不靠譜，那麼兩種、三種工具一塊使用，但是新的問題又出來了，比如這個工具說他是內向的，那個工具說他是外向的，到底聽誰的？大家很困惑。到了這個階段之後，大家才意識到：
原來人才測評並不是乙個簡單的工具的堆積就能夠解決問題的，我們還需要把這些工具進行有機的整合。
3.90年代末期：評價中心階段
評價中心實際上是一種複合型的人才測評技術，對評價中心的這種理解有兩種，一種理解認為，評價中心是以情景模擬為主，以面試和心理測驗為輔的一系列測評方法的有機組合，而另外一種理解是沒有心理測驗，除了面試，剩下的全部都是情景模擬的工具。評價中心強調的是多種測評方法的有機組合。但是在這個階段，新的問題又出來了，小組討論能測這個，公文筐能測那個，但是這些東西都不是企業真正需要的。
所以在這個時候，測評領域又引發了乙個新的思考：我們的測評指標怎樣能夠基於企業和崗位的個性化特點？
2023年，哈佛大學的麥克利蘭教授寫了一篇非常著名的文章，叫《測試勝任力而非智力》，他這篇文章開啟了我們勝任力的時代。
4.21世紀初：基於勝任力的測評時代
勝任力的概念、理論、方法被引進到國內後，有關勝任力的理解可以用簡單的一句話來概括。勝任力實際上就是分析乙個崗位上的優秀員工所具備的特點。這就讓測試的指標具有了高度的針對性和個性化。
勝任力的概念被引入到國內之後，開啟了測評的乙個新時代，叫做基於勝任力的人才測評。
第二講人才測評「是什麼」（二）
五、人才測評的分類
1.按測評物件劃分
如果我們根據測評物件來劃分，主要有兩個物件：
◆ 以人為中心的測試，服務於個人的目的
比如大學生馬上就畢業了，這個時候他很彷徨、很困惑，不知道要找乙個什麼樣的工作才合適自己，於是他到學校的就業指導中心去請教老師，讓老師幫他參謀一下未來的職業方向。這時候，就業指導中心的老師會給他做乙個職業興趣測驗。又比如，作為人力資源管理者來說，在企業工作的過程中感覺很痛苦，因為在企業中形形色色的人太多，林子大了什麼鳥都有。
這時候，如果乙個人不善於跟那些不太好打交道的人進行交往，他迫切地需要對他自己的性格特點有一些了解，這時候他會給自己做乙個有關人格的測驗，了解一下自己的性格。
◆ 以崗位為中心的測評，服務於企業的目的
比如我們要招聘乙個人力資源經理，就需要根據人力資源經理這個崗位的要求，來對應聘者進行選拔性的測評，看誰更適合這個崗位。
2.按實施者劃分
◆ 他人測評
他人測評就是讓別人給你做測評，比如我們在招聘的過程當中，我們要給這些應聘者做乙個測評，實際上對於這個應聘者來說，他實際上接受的是他人測評，但是，我們過去在接受他人測評的時候，往往不太講真話。
◆ 自我測評
自我測評就是自己給自己測評，自己給自己做測評的時候會不會講真話，很難說。很多被試者有這樣乙個趨勢，他在自己給自己做測評的時候，更多的會表現成為他自己希望成為那樣的人，比如他希望自己是乙個外向的人，所以在測試的過程當中，當他遇到這個問題的時候，他會更多的表現為往那個外向的方向去靠。當然這對於測試的題目以及本身的績效度，應該說都是有一定要求的。
3.按照實施範圍來劃分
可分為個體測評和團體測評。個體測評實際上就測乙個人，比如服務於個人目的的，以個人為中心的測評，基本上都是個體測評。以崗位為中心的測評，很少測乙個人，大多數情況下都是團體測評。
這時我們要考慮有些方法是不能夠進行個體測評的，比如無領導小組討論，顧名思義是乙個小組討論，你就乙個人個體，我怎麼來給你討論呢，很顯然是沒辦法的。所以有一些方法是不太適宜來進行團體測評的，有一些方法同樣也不太適用於個體測評，這一點我們必須要清楚。
4.按照測試的形式來劃分
◆ 筆試
比較常見的是紙筆的測試，比如我們單位要招乙個軟體開發的工程師，我們要考他一些計算機語言的基本知識，這個時候我們要設計乙個考卷，這個考卷一定是以紙筆的形式來完成的，當然也有的時候是通過計算機測試的方式來完成的。
◆ 面試
再有就是面試，這個很好理解。
◆ 情景測試（情景模擬）
給他設計乙個情景，然後把被試者放到這個情景當中，我們看他在這個情景當中怎樣完成任務，我們透過他完成任務的過程，對他所表現出來的行為以及這個行為背後的素質進行深入地評價，這就叫情景模擬。**電視台有一檔電視節目叫做《絕對挑戰》，《絕對挑戰》當中有很多環節，其實設計的全都是以情景模擬的方式進行，比如像波導手機招營銷人員，專家們設計的場景就是讓參加者在大夏天賣冰塊，以此看他對營銷的理解以及他自身人際交往方面的素質。
人力資源管理績效測評
企業價值創造模式與勝任力 客戶親密型的價值創造模式需要什麼樣的勝任力 高效運作型的價值創造模式需要什麼樣的勝任力 產品領先型的價值創造模式需要什麼樣的勝任力 企業業務戰略與勝任力 根本變革與漸進變革戰略各需要什麼樣的勝任力 回報戰略與增長戰略各需要什麼樣的勝任力 不同的業務戰略組合需要什麼樣的勝任力...
提公升人力資源管理培訓
文 杭州華略企業管理諮詢 在金融危機期間，有一本 貨幣戰爭 書銷量非常好，我認為目前比貨幣戰爭更恐怖的戰爭是人才戰爭。君不見，許多國人以拿到什麼國藉的綠卡為榮，經常聽到某某名星名人又改國藉的新聞。了解一下人才 犧牲 的情況，讓你大吃一驚。自1985年以來，清華大學80 北京大學76 的高科技專業畢業...
人力資源管理的價值創新
價值創新是現代企業競爭的乙個新理念，它不是單純提高產品的技術競爭力，而是通過為顧客創造更多的價值來爭取顧客，贏得企業的成功。現代企業競爭手段不斷變化，技術固然是乙個十分重要的途徑，但是向價值領域裡擴充套件是當今的趨勢。現實中的許多成功的企業，如沃爾瑪 改變企業戰略之後的康柏電腦 西南航空等一些歐美企...