2010-07-14 09:30:18**: 《人力資源管理》雜誌作者: 陳桂仙跟貼0條
2023年一本叫著《冰山在融化》的書在我國首發後，受到了許多企業管理者的青睞，它通過乙個簡單的寓言故事，闡述了乙個管理學的問題：如何應對危機和變革？是的，任何組織都存在生命週期，都會面臨著衰老和死亡，在競爭激烈的市場環境下，組織只有不斷變革、跨越、再生，才能永葆青春，實現組織的可持續發展。
隨著經濟全球化、資訊化的發展，現代企業的生存與發展正經歷著前所未有的競爭環境，在全球金融海嘯的影響下，許多企業感受到了冬天的寒意，有些甚至倒了下去。但同樣許多企業不僅挺了過來，還獲得了持續發展的能力。為什麼有的企業可以長盛不衰，屹立不倒，而有的企業則只是曇花一現，其差別就在於企業應對變化的能力不同。
為了應對不斷變化的內外部環境和延長企業的生命週期，企業必須不斷創新和變革，不斷否定自己，超越自己，才能增強組織的環境適應性，增強管理人員和員工的環境適應性，實現可持續發展。然而"組織"本身不會去適應變革，需要適應變革的是"人".無論是以人為中心、以技術和任務為中心還是以組織機構為中心的組織變革都與人力資源管理密切相關。
通過實踐，對應約翰。科特的組織變革8步驟理論（①增強緊迫感②組建領導團隊③設計願景和戰略④傳播變革願景⑤授權行動⑥創造短期成效⑦鞏固成果並進一步推動變革⑧將新方法融入企業文化）和盧因的變革模型（解凍、變革、再凍結），我們認為人力資源管理在組織變革中的職責可以包括以下7個方面：
1.參與變革診斷，向企業領導層提出變革建議。企業可以聘請外部專家，通過訪談、面談、過程觀察、調查問卷等方式對現狀進行分析，評估組織的優劣勢，發現組織存在的問題，使員工增強變革緊迫感，開始解凍。
2.組建團隊。人力資源部門需要挑選合適人員組建團隊。合適成員該是企業中的具有一定影響力的人員。
3.協助領導層確定企業文化變革的切入口。協助領導層共同尋求變革的時機和切入點，即確定何時在哪乙個層面開始變革，並確定新的願景、戰略、使命等。
4.人力資源部門將願景向公司員工進行宣傳。通過座談、搭建資訊溝通平台、培訓等多種渠道，及時將變革動向對外發布，向新老員工進行宣傳，為企業的未來塑造願景，將為何需要變革、變革的成本效益等與員工進行溝通。
激發員工對變革後的熱情和嚮往，降低員工對變革的牴觸情緒。
5.人力資源部推動將願景轉化為行動。這是"變革"階段，是個破舊立新的過程。
人力資源部在這個階段要根據變革的要求重新設計組織架構和流程，並建立相應的激勵機制，鼓勵員工在變革中的積極表現。
6.收到短期成效後，人力資源部將其融合進企業文化，重新提公升和強化企業文化。這個過程的關鍵是溝通和鼓勵員工的參與。
人力資源部門可以通過多種溝通平台及時與員工溝通，並鼓勵員工積極參與，使員工看到變革的效果。使整個組織的信心都被調動起來，積極參與企業文化的建設中來。
7.鞏固成果（即凍結階段）。實施變革後要改變與願景相背的制度與結構。
要把新的行為規範與實現目標之間的聯絡闡述清楚，對變革中實施的一些成功方案和策略、對新的工作方法、對組織當中的群體行為規範和人們的價值觀念進行制度化、程式化，對變革成果進行鞏固。即組織的領導者會結合人力資源部門通過培育一種新的企業文化將所有的變革成果固定下來。一種新的企業文化的建立需要相對較長的一段時間，而且整個組織還需要在這段時間裡不斷取得新的成功，以證實變革措施的有效性。
下面以白天鵝賓館為例，來看企業組織變更中人力資源管理職能的體現。
白天鵝賓館變革的必要性分析
成熟期是企業生命曲線中的"**時節"，白天鵝賓館目前正處於這一階段，她具有成熟期企業的顯著特徵。例如：酒店的產品和服務質量以及客源市場進入穩定期，各類規章制度已日趨健全，酒店雖然硬體老化，但憑藉優質的服務質量在市場中取勝，酒店的靈活性和可控性達到平衡，績效高，資金充盈，能力很強，企業能很好地滿足顧客要求，制度和結構也很完善，決策能得到有效實施等成熟期企業的特徵。
這一時期企業雖然具有奮發蓬勃的魅力，但這種巔峰狀態需要精心呵護才能持久。否則，背離了創新精神，不思進取，儘管企業還很強健，但內部卻隱藏著衰退傾向。白天鵝賓館也不例外，白天鵝賓館現階段同樣出現了成熟期企業普遍面對的挑戰，比如：
1.企業文化變革難度較大。白天鵝賓館經歷了27年多的市場磨練和競爭，創立了中國酒店業的一面旗幟，與此同時，酒店也在實踐中形成了固有的觀念和行為規範。
而在新的市場競爭條件下，酒店企業文化需要變革，但必然會對企業中根深蒂固的觀念帶來強烈的衝擊。
2.盈利能力下降。隨著廣州酒店市場競爭的日趨激烈，各國際品牌酒店紛紛進駐廣州，一方面酒店客源份額被競爭對手搶奪，酒店之間的**戰也硝煙瀰漫，酒店的盈利能力下降。
3.酒店組織機構和流程複雜。白天鵝賓館開業於80年年代初，在當年的計畫經濟條件下，物資貧乏，酒店不得不建立龐大的組織機構來適應當時的社會環境。
雖然白天鵝賓館一直不斷地自我突破，隨著社會的發展，先後將牙籤廠、裝修公司等配套職能社會化，但酒店內部的組織機構沒有進行根本的調整，影響溝通效率。
另一方面，2023年8月白天鵝酒店集團****掛牌成立，白天鵝迎來了新的機遇和挑戰。白天鵝原有的企業文化、組織機構、資訊化程度、創新能力、盈利能力等也與新的發展戰略不完全匹配。
在上述背景下，白天鵝賓館必須進行全面而深刻的變革，建立新的新陳代謝機制，重新獲取市場競爭力和優勢，並做大做強品牌。因此，白天鵝賓館決定以更新改造為契機，以企業文化建設為切入口，以組織機構和流程再造為基礎，依託資訊化技術，推動創新和深入的組織變革，消除組織中存在的弊端，激發新的理念，應對新一輪的發展和挑戰。
白天鵝賓館變革中的人力資源管理
正如鄭曉明在《人力資源管理導論》中指出人力資源管理要樹立以顧客為導向的新理念，職能的內部結構也需要進行重新整合，將人力資源職能劃分為決策者的戰略夥伴、專業職能和服務中心三大部分，以應對全球化、資訊化、成本抑制和變化管理的挑戰。從2023年開始，白天鵝賓館的人力資源管理職能進行了全面重組和轉型。一方面將人力資源作為企業戰略的重要組成部分，實施戰略人力資源；同時以全新的視角看待員工，站在員工需求的角度，提供服務，幫助員工與酒店共同成長。
白天鵝賓館的人力資源管理職能重組改善後分為三大部分： 首先在戰略方面，積極推動企業文化建設和分工流程的優化。其次在專業職能方面，提公升招聘、培訓、薪酬績效等業務職能的專業化程度。
最後在服務方面，成立了專門的員工服務中心，將原由各部門負責的對員工服務的職能，比如**和勞動用品發放、工資單的發放、相關證明和申請等的審批等等大量繁雜瑣碎的事務性工作全部統一集中到了員工服務中心，使各部門從繁雜瑣碎的行政事務性工作中解脫出來，集中精力做好營業和對客服務。
人力資源管理職能成功轉型後，在賓館的組織變革過程中發揮了以下職能：
1.參與診斷和組建團隊。2023年上半年聘請了香港專業顧問公司來館開展了一對一訪談、小組座談、講座和培訓等系列活動，加強員工對酒店自身優劣勢的認識和內外部環境變化的認識，使廣大員工都積極主動參與到文化的變革中來。
同時制訂了以確定酒店願景、使命和價值觀為切入口的人力資源管理對策，並組建了相應的團隊。
2.推動企業文化變革和溝通宣傳。為適度改變過去過於強調層級的企業文化，並努力形成員工技能的多元化和員工合作的文化，體現"以顧客為中心"的理念，履行" 給顧客帶來驚喜和感動"的承諾。
白天鵝賓館首先通過全員的參與建立和提煉了企業願景、使命和價值觀入手，明確變革的整體方向，形成全體員工認可的價值觀。隨後通過收集案例、企業文化徵文活動、完善行為規範體系、，實現企業文化的變革和提公升。通過文化變革，改變舊有的思想觀念，提高創新意識和能力，提高對環境變化的應對能力。
3.實施變革。變革的願望基本形成後，需要轉化為行動。
對白天鵝賓館來說，要改變機構龐大、效率相對低下的現狀，組織機構和流程優化是必然的選擇。具體內容涉及產品或服務過程中的工作分工、硬體和流程等。根據酒店的發展戰略，白天鵝賓館的組織機構和流程的變革突出體現兩個中心：
"以顧客為中心"和"以員工為中心"，為顧客和員工提供一站式服務，並依託高科技資訊科技，實現"高效、精簡、提高服務質量".但由於組織機構變革觸及廣大員工的利益，從維護穩定和諧的局面考慮，賓館採取了"漸進式"的變革模式，穩妥、有序的方式逐步推進，成熟乙個調整乙個。例如根據專業化的要求，通過拆分、合併以及職能轉移的辦法，取消了3個部門。
同時對一些崗位和業務進行了整合，既方便客人，也提高效率，簡化流程。通過上述的變革，白天鵝的人力需求幅度下降了18%，人力成本同時也相應減少，減幅達13%.
4.通過修訂《營運手冊》和推動erp建設鞏固變革成果。賓館通過修訂《營運手冊》，將變革中的一些成功的方法、成果以及新的行為規範制度化和程式化，確保變革成果的維持和穩定。
同時為了鼓勵員工的參與和加強溝通，賓館在積極推動erp系統建設，以資訊化手段促進管理和變革。通過集中資料管理、分布式應用和網路工作模式，為各級員工提供相應的自助服務系統實現全面資訊共享。
5.建立員工成長體系。人才始終是企業競爭的第一要義，為了提公升員工的綜合素質，適應組織變革後的發展，使員工與企業共同成長，白天鵝重新規劃了員工成長體系。
將員工的成長分為：天鵝起航、天鵝展翅、天鵝飛翔、天鵝翱翔和金鵝計畫等5個遞高階段。
綜上，我們看到成功的組織變革都需要運用人力資源管理來實施，而在組織變革中人力資源管理者面臨著越來越大的工作壓力。人力資源管理人員需要主動參與到企業的組織變革中，並成為組織變革的倡導者和推動者。最重要的就是提公升人力資源的適用性，即在組織變革中，人力資源管理戰略和職能及時調整，使人力資源政策與企業戰略、目標、經營模式、內外環境相融合。
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