sharon li怡安翰威特大中華區人力資源轉型業務線諮詢總監
傑克韋爾奇曾說過「人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物」，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這麼大的價值——業務增長很快，但hr總在拖後腿。有些人說人力資源部是「秘書」，有人說人力資源是「警察」，在中國，真正認為人力資源部是「業務夥伴」的，真是鳳毛麟角。
aon hewitt全球諮詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是hr自身要轉型。
1. 重新定位人力資源部門
人力資源部成為業務的驅動力，首先要把「人力資本」當成一項業務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業務導向。目前中國企業的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓等）的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執行以及事務性支援（例如發薪、入職手續）。
在這種模式下，公司越長越大，hr卻高高在上，離業務越來越遠；中基層業務主管和員工需要hr支援，卻很難獲取；hr往往只對上不對下，政策缺乏業務所需的針對性和靈活性，業務主管更多感受到的不是價值而是管控； hr大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業務主管進行有針對性的輔導，不能提供業務需要的客戶化、整合的解決方案。hr要提公升效率和效能，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元裡，有人負責客戶管理、有人負責專業技術，有人負責服務交付，這就出現了人力資源轉型的需要。
2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉型
人力資源轉型，簡單來講就是將hr的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提公升hr的效率和效能，這就是在領先公司中常見的hr三支柱模式，見下圖：
像業務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什麼？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶（業務部門）的需求，從而間接實現外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，hr可以把自己目標客戶分成三類：
1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支援；
2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的諮詢、輔導及工具、資料支援；
3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，並提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定製化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介於二者之間。
hr的運作模式要服務於客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定製化需求，為此hr bp(business partner)角色應運而生。這一角色定位於業務的合作夥伴，針對內部客戶需求，提供諮詢服務和解決方案。
他們是確保hr貼近業務需求的關鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務及hr各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是hr coe(center of expertise)。
hr coe的角色定位於領域專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的hr的政策、流程和方案，並為hr bp提供技術支援。
如果希望hr bp和hr coe聚焦在戰略性、諮詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，hr的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。因此，這就出現了hr ssc(shared service center)。
hr ssc是hr標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助bp和coe從事務性工作解脫出來，並對客戶的滿意度和卓越運營負責。
3. 人力資源轉型的價值
總而言之，hr向三支柱轉型的價值在於：
1. 提公升hr效能：
hr bp：貼近業務配備hr資源，一方面提供統一的服務介面，提供端到端的解決方案； 另一方面「將指導員配到連隊」，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；
hr coe：建立hr專業能力，提公升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，並為hr bp服務業務提供技術支援；
2. 提公升hr效率：
hr ssc：提供標準化、流程化的服務，使主管和hr從操作性事務中釋放出來，提公升hr整體服務效率；
4. hr bp：業務的合作夥伴，確保hr業務導向
4.1 hrbp的角色和職責
hr bp(business partner)通常扮演如下幾個角色：
hr bp的角色和職責
戰略夥伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行
解決方案整合者：整合coe的設計，形成業務導向的解決方案
hr流程執行者：推行hr流程，支援人員管理決策
變革推動者：扮演變革的催化劑角色
關係管理者：有效管理員工隊伍關係
hr bp往往貼近業務進行配置，通過「指導員配到連隊」，確保管理人員得到有效支援。業界往往根據bp/全職員工服務率配置bp；不同的組織hr對業務的支援程度和業務的複雜度不同，bp服務率存在差異，詳見下表。
4.2在中國實施hr bp的關鍵成功因素
一項針對已經推行了hr bp的公司的全球調研發現，有53%的公司認為bp在本公司的推行是不成功的，原因在於——僅僅改個名字並不代表轉型成功。hr bp的關鍵成功因素是什麼？筆者認為有如下幾點：
1.選拔和使能優秀的hr bp：如前所說，hr bp既需理解業務，又要掌握通用的人力資源知識。
在業界實踐中，選拔和使能bp有兩種路徑：一是從hr群體中選拔有全面hr知識，具備諮詢技能和影響力的人才，並通過在崗實踐提公升業務敏銳度；另一種是從業務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才，並通過系統的使能方案提公升角色認知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業界更普遍，後一種模式更適合存在hr和業務職業轉換土壤的組織；
2.幫助業務主管的做好準備：hr bp推行不成功的第二個原因是業務主管不知道hr bp到底應該幹什麼，因此還是回到老路來要求hr bp；因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通hr bp的角色，會做什麼，不會做什麼，做好期望管理。
很多企業因為hr bp到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行hr bp時，筆者建議hr bp向業務匯報，這樣可以確保業務主管將hr bp當成是自己人，有足夠的ownership來發揮hr bp的作用；
3.幫助hr bp從事務性工作解脫出來：hr bp推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期hr bp有大量的事務性工作還要自己承擔，導致他們產生挫敗感。
解決這個問題的辦法是在bp團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的bp去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高階工作，而在共享服務中心充分建立後，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。
5. hr coe：hr的領域專家，確保設計一致性
5.1 hr coe的角色和職責
hr coe(center of expertise)通常扮演如下幾個角色：
hr coe角色和職責
設計者：運用領域知識設計業務導向、創新的hr的政策、流程和方案，並持續改進其有效性
管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險
技術專家：對hr bp/hr ssc、業務管理人員提供本領域的技術支援
對於全球性/集團型的大型公司來說，由於地域/業務線的複雜性， hr coe需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部coe負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線coe則負責結合地域/業務線的特點進行定製化，這樣的coe設定可以實現在全公司一致的框架下，允許業務所需的靈活性。
5.2 在中國實施hr coe的關鍵成功因素
基於aon hewitt的諮詢經驗，coe成功推行的難度不亞於hr bp。hr coe推行的關鍵成功要素是什麼？筆者認為有如下幾點：
1.hr coe和bp形成溝通閉環：hr政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。
如果hr coe和hr bp的溝通不暢，將無法確保hr政策支援業務發展。這就需要二者把溝通變成習慣，並將幾個關鍵溝通節點流程化，形成閉環：
1）年度計畫時，和hr bp共同完成規劃；
2）設計時，將hr bp提出的需求作為重要的輸入；
3）實施時，指導hr bp進行推廣；
4）運作一段時間後，尋求hr bp的反饋，從而作為改進的重要輸入；
2.hr coe能力的提公升：成功的設計需要對業務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業技能。
對中國企業來說，hr團隊通才居多，專才不足，部分專業技能的缺失意味著無法在內部培養人才。為了快速提公升coe團隊的整體素質，筆者建議buy, borrow和build三管齊下，即從業界招募有豐富經驗coe專家(buy)，和領先的顧問公司合作(borrow)及選拔有設計經驗的專才加以培養(build)。除了人員能力，coe的能力提公升還需要提公升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及it應用等硬體系統的綜合改進，這往往是乙個漫長的、需要耐心的過程；
3.hr coe資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業務單元/部門都配備專職coe專家，意味著巨大的人才數量需求，在這種情況下，人才質量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現一致性。
因此，必須實現coe資源的共享。aon hewitt的全球調研也支援這一觀點，和hr bp不同（幾百名員工可以配備1名hr bp），但是coe往往是幾千名員工才能配備1名coe專家，這就意味著每層組織都配備專職coe團隊是不現實的。基於aon hewitt2023年全球調研資料，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業部/區域）設定coe，而不會在更低層級的組織設定coe。
而資源共享的最大障礙是匯報關係，中國企業往往在不同層級的組織都配備hr，且向業務匯報；實現資源共享，需要決心和行動，需要更加注重質量而非數量。
6. hr ssc：hr的標準服務提供者，確保服務交付的一致性
6.1 hr ssc的角色
hr ssc(shared service center)通常扮演如下角色：
hr ssc角色和職責
員工呼叫中心：支援員工和管理者發起的服務需求
hr流程事務處理中心：支援由coe發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）
hr ssc運營管理中心：提供質量、內控、資料、技術（包括自助服務）和**商管理支援
hr ssc是hr效率提公升的驅動器，其使命是為hr服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的hr共享服務。為此，hr ssc通常的需要乙個分層的服務模式來最大化工作效率。
第0層-網路自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答hr問題和完成hr事務處理；基於領先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題；
第1層-hr ssc服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的hr ssc代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過**、郵件進行問題處理；在這一層通常可以處理28%的問題；
第2層-hr ssc專員：在這一層，公升級到第2層的查詢將由在特定hr領域掌握專業技能的hr專員負責處理，本地hr和/或hr bp可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通常可以處理5%的問題；
第3層-hr coe：公升級到第2層的複雜查詢，由coe或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%。
6.2 在中國實施hr ssc的關鍵成功因素
1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，hr ssc無法一夜建成，在過渡期，很多企業的hr coe和hrbp仍要承擔事務性工作，導致hr業務模式的轉變遭到很多質疑。
解決這個問題的方法是在hr coe和hr bp中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，並根據hr ssc業務轉移的程序，逐步實現人員轉移；
2.提公升網路自助服務功能：中國的員工更加習慣於「面對面」(high touch)而非「自助式」(high tech)的服務，主要原因是it技術沒有得到充分運用。
為了達到領先公司的效率水平，中國企業需要提公升網路自助服務功能，並實施有效的變革管理，轉變服務目標群體以面對面為主的服務獲取習慣；
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