中層管理者要對上級負責，向上級匯報工作，接受上級的考核，同時中層管理者要分配部門員工的工作，考核部門員工，有時候還會涉及很多具體工作，中層管理者還會與其他平級部門打交道，甚至與企業外的一些機構打交道，工作很複雜，怪不得很多人經常講「當官要莫當大點，要莫就不要當。」中層管理者真有這麼難當嗎？我不這麼認為。
不管再複雜的事情，都是有章可循的，只要有完善的規章並嚴格執行，理論上就會成功，但管理尤其是管人除了科學的成分還有藝術的成分，如果完全按規章辦，勢必會造成工作僵化、團隊精神難以發揮的現象，如果從提公升中層管理者自身的影響力，工作之外的溝通協調再做些加強，作為促進中層管理者工作的潤滑劑和催化劑，中層管理者就比較好當了。
一、制定制度，按章辦事
不以規矩不成方圓，任何事情都是這樣，何況中層管理者要管理的是乙個部門。規章制度能規範和指導企業員工的行為，能分清員工的職責，沒有規章是不行的，尤其是規模較大的企業和部門，應有規章對管理者職責、許可權進行規定，對員工的崗位工作和工作交接作詳細的描述，這樣無論是對管理者施行管理，還是對員工的培訓、崗位的調整都有好處。
中層管理者必須明白自己的職責、許可權。究竟這個中層管理者的崗位職責是哪些，管轄的範圍有多大，管轄的人員是哪些，必須明確，並且公司要向企業所有人員通報。只有這樣中層管理者才能真正代表企業或者代表部門來開展工作，否則，中層幹部與平級部門工作交接會產生不信任感，管理下屬也會有難度。
乙個中層幹部要管好自己的下屬，應具備五個基本職責，即分配工作、檢查工作、業績評估、懲戒下屬、僱傭員工，如果上級沒有這些授權，這個中層管理者最多只能得到員工象徵性的尊敬，工作是不可能開展好的。
工作中還有「許可權」的問題，如資金使用許可權、金額大小，產品銷售**的底線等，這些落實好以後可以減少反覆請示、匯報的複雜程式，提高工作效率。既然職責、許可權明確了，高層就不能越級干預員工的工作。如果出現上級越級干預員工的工作，員工多數會按高層的旨意去做，中層管理者就會被架空，自然也就沒有威信。
上級過多的越級干預還會出現工作混亂，團隊效率不高的現象。如公司的總經理發現員工遲到、不帶上崗證等，最好不要直接去批評員工，去提醒該部門以及人力資源部的中層幹部，讓他們來處罰。
乙個企業的任何乙個部門，都是要做事情的，究竟是哪些事情，做到什麼程度，應該非常清晰。應該把做這些事情的方法、流程、完成時限、考核要求、需要的資源等整理成規章，形成崗位說明書。對於乙個規範的企業這些應該都有，但如果是乙個發展中的企業，中層管理者必須點點滴滴來做，不斷完善，才能理順管理，讓自己慢慢解脫，抽出時間做更重要的事情。
我個人的意見是，開始可以做一些粗略的規定，每天堅持做工作記錄，每週歸納一次，不超出三個月，乙個部門的工作就基本理順了。擁有乙份詳盡的崗位說明書，新員工的培訓會非常簡單，人員的流動也不至於給企業和部門帶來沉重的打擊。
部門的規章，尤其是考核方面的規章，應向部門員工公布，最好是大家簽字認可。這樣當你拿出來要考核員工的時候，他就沒有話說了。當員工幹出成績，你要獎勵的時候，別人也覺得是公正的。
我對考核條款一般會這樣來制定：員工出錯，當事人承擔40%的責任，主管領導（可能是中層幹部）承擔30%的管理責任，部門其他相關人員承擔另外30%的協作責任。這樣的規定，能體現團隊精神，處罰完以後，主管馬上主持當事人及相關人員一起來討論甚至是培訓，杜絕類似事件發生。
規章制度也有很多的不足：
第一，具體開展工作需要做計畫，需要解碼，不能只靠規章。
如企業要進一批貨，就不能只靠規章，而需要進行策劃：具體數量是多少、到**買、需要多少錢、什麼時候交貨、交貨地點在**、用什麼樣的驗收標準、付款方式如何等等。
第二，規章始終存在缺陷。
這樣的事情是出現過的：一些檔案遲遲沒有列印出來，追問這事的時候知道是印表機沒有墨水了。問列印檔案的同志為什麼不加墨水，回答是沒有規定他來加，問為什麼不反饋，回答依然是沒有規定他反饋。
想想看，哪一家企業會以規章的形式規定辦公室印表機墨水由誰來加，由誰反饋沒有墨水，下班以後由誰關門、關燈等等。要絕對按規章辦事，會出現很多複雜的問題。所以企業要靠規章來規定員工的行為，但又不能絕對只依靠規章。
二、塑造有影響力的個人形象
台灣首富王永慶說「乙隻老虎可以把一群羊帶成老虎，乙隻羊可以把一群老虎帶成羊。」中國惠普也奉行一句話「自己做不到的不要求員工做。」如果我們對自己的員工不滿意，先檢討一下自己，是不是自己也是一樣。
如果自己也是一樣，那就先改掉自己的毛病，再要求員工。
要做事就要有專業水平。
員工的具體工作中會碰到很多疑難，如果他來請教你，你又不是這個專業出生的，該怎麼辦？首先我們應鼓勵員工，給員工一些思路，讓他自己思考，自己解決問題，同時我們也要將問題調查清楚，請教相應的專家，給員工正確的指導。如果我們自認為無所不能，員工不會，我們就撿起來幹，第一，我們長時間不在這些崗位，不一定會幹得很專業，第二，我們縱容了員工，以後大夥都不會幹活了。
可以斷言，員工不會，主管領導撿起來幹，多數情況是會碰到一些麻煩的，很難做到專業。員工會看，你做領導的都是失敗的，我們有什麼理由做好。講這個不是說中層管理者不能幹，而是分工不同罷了，中層幹部更多的是從思路上、方法上給員工提示、支援和幫助。
就像足球教練與足球運動員一樣，教練不一定有運動員踢得那麼好，教練的職責是做指導。所以做中層管理者的，如果真有事情需要自己親自去做，就要做到專業水平。
凡事說到做到。
六年前我在基層當主管，相當於班組長，當時有乙個中層幹部管我們幾個主管，他一上任就許諾，只要大家好好幹，年底獎金按產值的完成比例拿，結果年底產值完成了，員工的獎金卻拿不到。後來他的工作也就沒辦法安排了。做中層管理者，自己的職責、許可權弄清楚的同時，還要考慮一些不可控制的因素，不要輕易許諾，「塑造」了一種只會說空話的形象，在這個部門，甚至這個企業就沒有自己生存的空間了。
不推卸責任。
在向上級匯報工作時，中層管理者要做到「有功勞是大家的，有責任是自己的。」因為在上級面前，職責劃清了，工作範圍劃清了，這個部門要有什麼不對，也是這個部門中層管理者的不對，上級是不會願意聽取任何解釋和辯護的。如果非要把責任推給員工，員工也會往下推，如工具不好使啦，工期不夠啦，工作環境有問題啦等等。
如果中層管理者自己檢討，勇於承擔責任，並表態要加強管理，員工也會配合。
自覺遵守公司的規章制度。
規章制度不是領導制定，員工遵守，而是協商制定，共同遵守。很多企業，制度制定得很合理，但執行不下去，仔細想想，很多時候是中層幹部甚至是高層領導的自我破壞所致。中層幹部如果上班拖拖拉拉，經常遲到早退，員工也會效仿，如果處罰他，他會牴觸，說你作為領導不也這樣嗎？
如果不處罰，大夥都遲到早退，攤子就亂了，部門也就沒法管了。
做有知識有活力的管理者。
中層管理者，如果不加強學習，大會小會都是那些一成不變的觀點，都是用那些老掉牙的知識來教誨員工，甚至連開會要講什麼，員工都能猜到，這樣的中層管理者，員工是不會服管的。所以，中層管理者每天至少應抽乙個小時的時間學點新知識，可以是工作改進方面的，管理方面的，也可以是有關公司發展的，演講口才方面的等等，有計畫有步驟的加強學習，一年、兩年後整個人就不一樣了。中層管理者應適當參加體育鍛煉，保持活力。
難以想象，乙個說話上氣不接下氣，走路像蝸牛一樣的人會有很大的很大的影響力。
三、工作之外的交往進一步增強部門凝聚力
中層管理者如果只在工作中與員工交往，員工的個人愛好、特長、家庭情況一點都不了解，員工家裡的重要活動不聞不問，這個中層幹部會變成孤家寡人。
了解員工的個人愛好、特長，關心員工的成長。
很多先進的企業，都會幫員工做職業生涯規劃。如果我們連員工的個人愛好、特長都不了解，不要說做職業生涯規劃，就連員工的個人特長如何發揮，在企業如何發展都難以做到，有思想、有能力的員工就很難留住。
了解員工的家庭背景，力所能及的去關心幫助。
ibm公司一位推銷員的太太生產，ibm總裁湯姆華森代表公司前往醫院看望並送上鮮花，推銷員的太太感動之餘，要求推銷員一輩子為ibm服務，後來，這位推銷員成了ibm公司第一名的銷售人員。員工家裡有喪、嫁、娶等活動，做中層幹部的去參加一下，讓員工的家屬認識你、信任你，從而進一步支援員工在企業工作。這往往勝過給員工千言萬語的做思想工作。
緊張的工作之餘，組織員工聚會、郊遊，讓員工適當放鬆，增強員工的凝聚力，增強員工對自己的信任感，這也是不錯的選擇。總的來說，上級需要的是中層對他負責，承擔自己的責任，搞好自己的工作，基層則需要中層對他們關心、呵護和理解。
如何做好中層管理者？就像瞎子摸象一樣，站在不同的角度，會有不同的想法，以上是我個人初淺的觀點。大家一定會認為，做中層管理者，要建規章，嚴格的遵守規章，要加強學習，樹立積極的形象，還要去了解員工、關心員工，真是很累。
事實上，寶劍鋒從磨礪出，要做好每一件事情，都要下一番工夫。如果把做中層管理者定位成鍛鍊自己，讓自己成長，那在中層管理崗位上的朋友的苦惱就會得到平和，沒有當上中層管理者的朋友也願意找機會去當。如果把做中層管理者定位成享樂或非要沾上什麼便宜不可的話，那在中層管理崗位上的朋友一定會有更多的苦惱，沒有當上中層管理者的朋友也千萬不要往裡邊鑽了。
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