案例1：
林某是一家高科技企業的年輕的客戶經理，有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的林某，常常是公司各種規章制度的「釘子戶」，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次「撞到槍口上」。
林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創造出的相關效益掛鉤。因為該公司有良好的資訊化基礎，工時是根據員工每日在資訊化系統上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領導對員工本月任務完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據資訊化系統所提供的資料，發現林某上月的工時離標準工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經過相關工資計算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。
拿到工資後的林某，面對工資數額的減少，非常激動，提出了如下幾點質疑：1.工作安排不寫不僅是他的錯，因為上級朱某沒有及時下達任務；2.
沒有完成相關的經濟目標責任也不應該全由他承擔，因為這和整個公司的團隊實力有關；3.和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。
帶著一身的怨氣，林某走進了一向以嚴明著稱的公司董事長趙某辦公室……
診斷分析
這是乙個典型的因為績效評估結果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當事人分別是：林某——績效評估的物件；朱某——績效評估者；趙某——績效評判者。簡言之就是運動員、裁判和運動會主席之間的故事。
我們先從三者的心理分析入手：
林某：考核不公正。林某對於考核不公正的看法產生於對於考核過程的責任歸屬有異議，對於考核結果橫向比較的內部公平性趕到不滿。
朱某：考核真無奈。朱某對於林某一向抱有「惜才」的心理，對於林某平時的一些表現，也僅僅是「點到為止」。
對於根據系統計算出的考核結果，朱某也非常吃驚，並且面對這樣的結果朱某感到很大的壓力。
趙某：考核本應公正嚴明。面對考核結果，應該公正嚴明處理，不能因為任何乙個個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關鍵是考核的過程而不是考核的結果。
從董事長趙某的態度和觀念上，我們可以看到，這個問題的關鍵主要在考核的過程溝通和處理。作為林某，在公司推行新的考核辦法後，應該予以積極的配合，不能因為上級領導的放鬆而自我放鬆，並且對於工作上需要利用的公司資源應主動與公司溝通，而不是消極的等待公司來對責任的認定，至於與同事之間的橫向比較也是因為缺乏對考核的理解，考核是對工作過程的一種綜合評判，而並非單純的對工作業績的反饋，林某所在的公司工作業績更多的反映在員工效益工資和相關獎金中。作為林某的直接上級朱某，應該在日常工作中對於林某的一些工作行為及時予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對管理上的困難，也應該及時和上級請示，尋求上級的支援和方法上的建議，這樣也不會將矛盾激化，出現自己被動的局面。
所以就這個案例來說，矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏理解和認識，同時林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。針對這樣的情況，董事長趙某和林某進行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關方法，並對其工作上的一些行為和觀念上的誤區進行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業是需要的人才是德才兼備的。對於朱某，趙董事長向其建議了相關改進的工作方法，並對他的工作提供了更多了支援，這使得朱某增加了管理的信心。
於此同時，趙董事長降低了朱某和自己的工作完成度，在工資總額上都相應減少了。雖然從結果上看，案例中的三個當事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消除了，這個糾紛解決了。
思維縱深
1.績效管理應注重過程溝通和反饋。
我們常說的績效管理通常有6個部分組成，分別是績效目標的擬定、績效目標溝通、績效日常反饋和溝通、績效結果評估、績效面談、績效結果應用，這6個環節形成乙個閉環，有效的迴圈就代表著績效管理的暢通進行。然而很多企業都忽視了績效日常反饋和溝通這個環節，而把績效工作的絕大部分時間花費在其它5個有形的環節中，這是一種重結果輕過程的行為。任何結果都是過程中行為積累導致的，缺乏對過程的管理，就難以控制結果的產生。
在績效管理過程中，績效考評者在發現問題時，應及時與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績效可以及時得以改善。這不僅避免了績效結果的惡化，也履行了領導的責任，加強了與員工之間的感情。績效考核物件在發現自己的績效出現問題時，也應該積極主動和上級溝通，畢竟績效考核是對自己的工作一種衡量。
綜上所述，績效過程總溝通於反饋及時，就會使得考核雙方對於績效結果都感到正常合理，意料之中，規避了很多績效糾紛。
2.績效管理應注重對體系的完善和修正
該公司的績效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態確定的管理體系，在實際執行中還是需要與企業的文化相融合，需要得到員工的逐漸認同。因此應針對系統執行初期發現的問題及時改進。如：
考評結果是否應和崗位工資掛鉤的問題。
3.注重對考評者績效管理的培訓。
績效考評者往往是公司的主管級以上幹部，在公司的績效管理中，他們是各個環節的實施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重點培訓是非常有必要的。對其進行培訓時應主意不單單是考核方法的培訓，更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓，讓其真正明白績效考核的意義，並將績效考核的結果在對員工的日常管理中有效的運用起來。
4.設定暢通的績效溝通渠道。
績效管理的結果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因為各個企業中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因為如此，績效考核的結果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應建立員工申訴機制和渠道，如果員工對績效考評結果有異議，可提出申訴。在溝通渠道中，關鍵的人物是各級績效考核的評判人，根據各個公司績效考核辦法的不同，他們既可以是各個隔級上級也可以是公司中人力資源工作的負責人和公司德高望重的領導，他們的公正往往是公司績效管理公正最堅實的後盾。
案例2：
1、背景描述：
a公司是一家大型國有企業，經過多年的積累和發展，在業內已具有較高的知名度，目前公司現有員工二千人左右。公司採用職能式組織架構，公司總部只設職能部門，下設若干子公司，分別從事不同的業務。近年來，隨著國家對國有企業管理方式的改革，a公司按照現代化企業制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的管理制度，並加強了公司的績效考核工作。
績效考核工作是a公司改制後重點開展的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層幹部考核辦法》。
在每年年底正式進行考核之前，人事部又出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
a公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程式通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（範圍涵蓋全體職工）、向科級幹部甚至全體職工徵求意見（訪談）、考核小組進行彙總寫出評價意見並徵求主管副總的意見後報公司總經理。
考核內容主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、思想品德，對於能力的定義則比較抽象。
各業務部門（子公司）都在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。儘管考核的方案中明確說考核與人事的公升遷、工資的公升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做乙個籠統的排序。
公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被徵求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支援，也覺得滿意。
但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由於歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裡還是不服。考核者儘管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
問題：根據提供的a公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫乙份績效考核效果分析報告。（字數要求：）
參***與評分標準：
（1）題目：a公司績效考核效果分析報告（1分）
（2）背景：根據總公司提出的建設現代化企業制度的要求，為配合我公司的改制工作，強化企業管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。（2分）
（3）實施內容：績效考評工作得到了領導的重視。在公司領導的大力支援下，人事部是在原有幹部考核制度基礎上制定出了《中層幹部考核辦法》，並在每年年底正式進行考核之前，公布具體考核方案。
對中層幹部的考核是由高層領導與相關的職能部門人員組成的考核小組實施。考核的方式和程式包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（範圍涵蓋全體職工）、向科級幹部甚至全體職工徵求意見（訪談）、考核小組進行彙總寫出評價意見並徵求主管副總的意見後報公司總經理。考評內容包括經營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。
對員工的考核由各部門的領導掌握。對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。（3分）
效果：好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調動了員工的積極性；對幹部的考核方法、程式比較科學，一定程度上起到了考核作用。（3分）
存在的不足：對幹部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性（1分）；普通員工考核沒有統一的操作程式和標準，隨意性太大；（1分）考核結果沒有得到重視和應用，使考核工作流於形式；（1分）對幹部的考核，需要各分公司根據不同情況制定相應的標準，而不是一刀切（1分）。
改進措施：建立公司的績效考評體系，並制定相應的績效考核制度。（1分）
明確績效考核的原則和目的。（1分）
完善績效考評的內容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質、能力、業績、態度等。
員工的等級標準：優秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。幹部等級標準：
優秀，稱職，基本稱職，不稱職。（2分）
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