案例：橫向失衡會診
龍騰家電公司是華南的一家國營企業，家電製造和銷售是其主營業務，去年的銷售額為 5億元人民幣。當時這家企業正在改制，改制之後必須自負盈虧。如果銷售額達不到5.
5億元預定目標的90%，即4.95億元人民幣，企業將陷入嚴重的財務困境。
為了在改制後增強競爭力，提高利潤和銷售額，並且塑造一種以業績為導向的企業文化，公司總經理希望在改制之前投資一條新的空調生產線，力爭通過銷售夏季新產品為公司增加25%的收入，同時他還決定採用一套新的績效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產線引進到位，除錯成功後即可生產新產品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動。
眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標。在此之前，他已經花了很大力氣拿到了大批新型空調的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。
如果不能在5月15日前發貨，客戶就有權取消訂單。然而，幾個月來新生產線一直處於除錯階段，很可能不能如期交貨。
相比之下，主管生產的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項主要考核指標——質量和產量——都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50%，遠遠超過了設定的目標。對於新產品他不是不關心，可是如果現在就生產新產品，那麼根據經驗機器的停工時間肯定會增加，從而導致產量下降。此外，新產品質量達標也是乙個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼，導致次品率上公升。
年中考核馬上就開始了，他決定等考核後再著手完成新產品的生產任務。
公司的財務兼行政副總裁日子也過得不錯。他的績效考核標準之一是縮短應收賬款的賬期。他認為縮短客戶的付款期限是縮短應收賬款賬期的捷徑。
原來的付款期限為60天，現在已減少到30天。另外，他還發出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。
其實，他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他的考慮重點。他關心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因為在新的績效評估系統中這才是他的kpi。
診斷分析不難看出，龍騰家電公司的銷售部和生產部矛盾突出，而且財務部的做法也與銷售部的目標相牴觸。由於生產部門要把新產品的投產時間推遲到年中績效考評之後，銷售部門有可能無法按時交貨。財務部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很可能會招致大客戶的不滿，甚至投向競爭對手的懷抱。
最終的結果可能是：新產品無法使公司的銷售額增加25%，公司無法達到預定銷售目標的90%。
造成橫向失衡的原因是由於各方努力的方向不同。各方的努力方向取決於各方的目標，而目標歸根到底是由公司的績效評估體系決定的。單從完成目標的角度上講，各位副總裁的做法無可厚非，真正出問題的是公司新的績效管理系統。
這套系統設定了相互矛盾的目標，所以導致各個副總裁的做法相互矛盾。
雖說從顧全大局上講，至少財務副總裁和生產副總裁都交了乙份不及格的答卷，可是我們發現他們的行為也是情有可原的，因為儘管公司的ceo和董事會對公司的戰略一清二楚，但是ceo以下的中高層經理們對戰略沒有統一的認識。此外，具體負責實施新績效考核體系的人力資源部門對ceo的戰略也不甚了了，因此在設計新的績效考核體系時沒有考慮考核與戰略要保持一致。這種與戰略不一致的績效考核系統，在無形中加大了部門之間的摩擦，使整個組織處於散架狀況。
橫向失衡不是孤立的現象，因為問題的根本原因都是企業的績效管理系統與戰略脫節。要解決這兩個問題，就必須從企業的戰略出發，把企業的戰略傳達到各級單位直至個人，並且嚴格根據戰略設定目標、衡量工作進展的指標以及在某段時間內要達到的指標值。也就是說，績效管理體系應該與戰略管理體系緊密結合起來。
要使企業變成以戰略為中心的組織，首先要做到的是提高戰略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來的目標是什麼，以及公司打算如何實現這個目標。
在龍騰公司的案例中，據了解，公司的幾位高層領導都不太了解ceo的戰略，這表明該公司的戰略幾乎沒有透明度，而這種情況在「一把手說了算」的傳統的國營企業中非常普遍。提高公司戰略透明度的乙個有效方法是，在公司制訂戰略時讓所有高層管理人員參與。越早讓這些人員參與，他們對戰略以及平衡計分卡專案的支援力度也會越大。
很難想像，乙個感覺自己像局外人的副總裁會有熱情支援別人制訂的戰略。
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