案例：彭德爾頓百貨公司的總部設在芝加哥，一位顧問與該公司的一些高階管理人員討論有關管理質量的問題。常務副總裁問起在管理者發展方面是否有一些概括性的原則。他對顧問講，"我們知道你對於各種型別的企業中各個層次管理人員的培養發展有各種豐富經驗，你是否已經發現了什麼接近於普通真理或者說原則的東西?
"顧問回答說：「儘管我不想斷言在管理者發展這一方面有普遍原則，但我堅信管理者發展計畫的作用。首先，企業最高層管理人員--不論是大的部門經理、地區經理或企業總經理--必須詳細地了解提出的管理者發展計畫要求完成的內容，必須確信這種計畫是必由之路，必須有耐心和決心去促使每乙個管理人員把理論與實踐結合起來。
」「其次，計畫必須由業務經理來實施，而不是由顧問或人事部門來實施。第三，對每一項計畫的評價都應以其對公司成果所作的貢獻為依據。最後，我肯定當主要的高層管理人員對計畫失去了直接興趣，不再與計畫保持聯絡時，計畫的質量和效果就會降低。
」常務副總裁說：「我們怎麼能像你所說的那樣直接地參與這類訓練計畫呢?我們有這麼多的事要做，而且，正因為如此，我們才在人事部門裡設了乙個培訓科。」
請回答：考試用書
1.你同意顧問的意見嗎?如果同意，作為人力資源部經理，你怎樣完成他認為要做的工作?
2.管理人員的開發型別有哪些?
參***：
1.顧問的意見實際上表明了管理的三個基本職能：計畫、組織和控制以及這些職能行使過程中的領導行為。
因此，顧問的觀點是正確的。人力資源管理同樣是這三個職能。作為人力資源部經理，首先要做好人力資源的計畫工作，努力使這些計畫為下屬人員所理解;其次是安排一定的人或組織將計畫與實際結合，有效地實施計畫;最後是以績效為依據評價計畫的實施效果。
當然，在整個人力資源管理過程中，必須始終保持高昂的熱情和必要的領導藝術。
2.管理人員開發的型別有：在職開發、替補訓練、短期學習、輪流任職計畫、基層主管人員開發計畫、決策訓練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓練和跨文化管理訓練.
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