目錄一、案例背景 2
二、b公司總體戰略的定位 3
（一）勘察設計類企業發展前景 3
（二）運用swot分析來判斷b公司在行業中的地位以及採取何種戰略 4
（三）b公司未來三年的發展戰略 7
三、b公司人力資源管理戰略 7
（一）公司人力資源規劃 8
（二）崗位設定 9
四、b公司績效管理基本改革設想 9
五、kpi的概念 13
六、kpi的具體實施步驟 13
七、公司層面的kpi 14
八、部門層面的kpi 20
（一）企業關鍵績效要素的確定 8
（二）企業級關鍵績效指標彙總表 9
（三）從四個層面分析 8
（四）關鍵績效指標權重在不同職能員工中的分配 8
九、崗位層面的kpi 23
十、參考文獻 28
案例分析
——以b公司為例
一、案例背景
b企業是一家勘察設計類企業，其業務部門是按照專業劃分的，但所承接的專案大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調人員來組成專案小組共同工作；以往，該企業採取簡單的指標分解方法：業務部門a分多少利潤、業務部門b分多少利潤，然後再由部門決定內部分配方案。年終發獎金也是採取這種二級結算方式。
結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯絡起來。
在提供智力型服務的行業中，上述現象是普遍存在的。從理論上而言，企業績效、部門績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結果並不一定會從員工的工作績效中體現，而是從部門績效予以反映，尤其是部門「夾縫」中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。
在此情況下生搬硬套的採取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產生不利影響：
1、在目標分解的時候，企業管理者難以做到「心中有數」
正是由於理論上的縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的「博弈」。對於企業管理者而言，通過績效管理工具保證企業目標的達成，也就無從談起了。
2、在進行考核時，容易顧此失彼
如果單針對員工個人的績效結果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，勢必養成員工「個人英雄主義」思想，而忽視對團隊與部門績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰鬥力，現代管理所提倡的員工之間的團隊協調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個人績效與部門績效產生衝突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。
問題：依據上述材料確定公司總體戰略的定位，確定人力資源管理戰略定位，在此基礎上提出績效管理的基本改革設想。
二、b公司總體戰略的定位
（一）勘察設計類企業發展前景
近幾年來，勘察設計行業業務比較穩定，競爭也還是比較良性的，普遍經營狀況比較好。而且勘察設計行業的工作相對分工比較清楚，基本都有比較清晰的業務流程，管理比較規範。再加上勘察設計行業的平均收入在國內各個行業中是比較高的，設計行業的人員流動比例並不是太高，人均工作年限都比較長。
同時近幾年中國經濟發展迅速，所以勘察設計類企業有很廣闊的發展前景。
（二）運用swot分析來判斷b公司在行業中的地位以及採取何種戰略
swot是一種分析方法，用來分析企業自身所處的外部環境和內部能力,swot分別代表：優勢（strength)、劣勢（weakness） 、機會 (opportunity)、威脅（threat） ，通過這4個因素的分析從而將公司的戰略與公司的內部資源、外部環境有機結合。
表1 b公司swot分析
從上我們可以的得出以下戰略：
表2 whsp公司可以採取的戰略
（三）b公司未來三年的發展戰略
b企業為勘察設計類企業，根據近幾年勘察設計類企業在我國的發展，公司的未來三年的總體戰略可以從以下幾個方面考慮：
1.首先必須明確企業的使命。而企業的使命就是針對「本企業是幹什麼的」和「企業應該是怎麼樣的」兩個問題，進行思考和作出的回答。
隨著中國經濟的發展，勘察設計類這個行業也得到了迅速的發展。大環境個各勘察設計細分行業創造了機會。近年來，城鎮固定資產投資和房地產投資的迅速增長，還有公路和鐵路投資的增長也為交通勘察行業提供了良好的發展機會。
b企業可以在房地產、鐵路運輸業以及公路運輸業等方面發揮自身的優勢，把公司發展壯大。
2.再者就是對企業進行市場定位，明確企業的目標客戶，認清他們的需求，以及企業能從哪些方面來滿足這些需求。因為企業只有充分考慮到目標客戶的特點，針對他們的某種需要不斷推出新產品或服務，才能形成自己的經營特色，在未來的競爭中處於不敗之地。
就比如說房地產行業，近幾年來房地產事業越發的壯大，也越來越多的人競爭。對於b企業來書，可以根據自身的實力推出30或者是40平公尺的單人套組，在房地產行業中形成自己的一片天。
3.最後要有實現遠景目標的具體計畫，企業要從目前狀態走向遠景目標，還要周密的計畫各項工作。遠景計畫需要被展開為一組階段性目標，再被分解為部門乃至具體崗位的工作目標，沒有階段性目標，遠景目標就變成了空洞的設想。
另外，戰略決策通常是在資訊不充分的情況下制定的，在編制和落實計畫時，企業要綜合考慮外部環境和內部環境，將不確定因素的影響限制在最小範圍內。
3、b公司人力資源管理戰略
戰略人力資源(strategic human resources，shr)是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處於企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源。既要符合公司的整體戰略目標又要符合人力資源管理方面的的戰略目標，根據b企業是實際情況可以實行下列人力資源管理戰略：
（一）公司人力資源規劃
1、數量：近年來，由於中國經濟的飛速發展也為勘察設計類企業帶來了飛速的發展。勘察設計類企業紛紛向：
工程公司化、市場國際化、業務多元化、產品專業化、機構集團化、管理精細化這六個方面轉型。也就是說在未來的幾年中，勘察設計類企業的發展前景大好，企業可以根據自己的優勢發展出自己的特色。
2、質量：部分員工認為人力資源工作就是工資發放、社會保險、人員調動、管理檔案等事務性工作，什麼人都可以做；管理部門人員認為人力資源管理工作增加了他們的工作量，耽誤了他們的本職工作；各生產部門的管理者對生產任務、技術問題的關注多於對人力資源部門的事情。但是在知識經濟、資訊時代的大背景下，人力資源管理不只是做些事務性的工作那麼簡單，人力資源的配置、開發、評價和激勵也完全不是乙個部門的人能完成的，已經滲透到企業管理的方方面面。
3、結構：
（二）崗位設定
崗位設定的原則應該是應以「事」和「物」為中心設定，而不是「因人設事，因人設崗」。根據企業生產經營管理活動的存在和發展，需要多少崗位，就設多少崗位；需要什麼樣的崗位，就設定什麼樣的崗位。 一切從實際出發，事實求是。
四、b公司績效管理基本改革設想
根據b企業的實際情況，我們將利用績效管理工具中的槓桿管理對其企業進行績效管理的重新設定：
槓桿管理（benchmarking）又稱基準管理，起源於20世紀70年代末80年代初。槓桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究業內外一流的、有名望的企業的最佳實踐，以此為標桿，將本企業的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化考核和比較，分析這些標桿企業達到優秀水平的原因，結合自身實際加以創造性的學習、借鑑並選取改進的最優策略，從而趕超一流企業或創造高績效的不斷迴圈提高的過程。
並且槓桿管理是一種擺脫傳統的封閉式管理方法的有效工具。
（1）、發現瓶頸
首先肯定要全面了解企業現狀，再者就是審視企業戰略及策略。繪製流程圖，分析診斷關鍵業務流程。最後找出需設立標桿的內容及領域（各績效指標）。
（2）、選擇標桿
根據企業實施標桿超越的具體目標：選擇內部標桿、選擇競爭標桿、選擇行業標桿、選擇最優標桿。
（3）、資料收集
分析最佳實踐和尋找標桿是一項比較繁瑣的工作，但是對於槓桿管理的成效是非常關鍵。標桿的尋找包括實地調查、資料收集、資料分析、與自身實踐比較找出差距、確定標桿指標。標桿的確定為企業找到了改進的目標。
（4）、比較與分析確定績效標準
首先指出績效水平的差距所在，找到差距後就要分析差距產生原因，最重要的就是設計標桿超越的績效標準。
（5）、內部溝通與交流
自上而下就標桿超越的實施進行溝通，討論並適時調整績效標準，最終確認各層級的績效標準。
（6）、採取行動並及時反饋資訊
實施標桿管理不能一蹴而就，而是乙個長期漸進的過程。每一輪完成之後都有一項重要的後續工作，即重新檢查和審視標桿研究的假設、標桿管理的目標和實際達到的效果，分析差距，找出原因，為下一輪改進打下基礎。
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