績效考評管理——操作技能案例
4-5技能要求
（一）新星公司所面臨的員工考評問題
新星公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由於業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，採取了一些補救措施。
如：他會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，並予以物質獎勵；也對態度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。
現在公司規模大了，已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。
王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。
結合本案例請您回答以下幾個問題：
（1）您認為在該企業建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。
（2）假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設計一套績效考評方案，並說明如此設計的原因。
答案要點：
（1）績效管理對企業以及對員工都有著重要的作用。對企業而言，績效管理的功能有：診斷功能、監測功能、導向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規範功能、發展功能、控制功能、溝通功能等。
績效管理制度是使企業的績效管理這些功能能夠正常發揮作用的制度性保證。而且：
（2）新星公司現在已經有了一定的規模，需要一套正式的制度對員工的行為進行約束；
（3）在公司的發展中，出現了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決；
（4）目前對公司來說，穩定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發揮的機會。
所以，對於新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。
4-6案例：小王的苦惱
小王在一家私營公司做基層主管已經有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。
在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎麼看，小王是乙個比較「內向」的人，除了工作上的問題，他不是很經常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。
整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，並且難以置信。書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優點等只有一點點。
小王覺得這樣的結果好像有點「不可理喻」。小王從公司公布的「績效考評規則」上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今後在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。
請您結合本案例回答下列問題：
（1）績效面談在績效管理中有什麼樣的作用？人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？
（2）經過績效面談後小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才能克服這些問題的產生？
答案要點：
（1）說明員工績效面談的作用
（1）使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識。通過績效面談，使得考評者與被考評者對績效管理的目標，考評方法、程式有進一步的認識，有利於下一輪績效考評工作的開展。
（2）將員工績效考評的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實資訊反饋給員工本人，對員工的成績、優點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正。
（3）依據考評結果制定績效改進計畫。制定績效改進計畫是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。
圍繞績效面談，人力資源部門應該做到：
（1）對考評者以及被考評者明確考評的目的；
（2）明確績效面談的目的；
（3）加強對考評者的面談技巧的培訓。
（4）分析問題產生的原因
表面上看，是「績效面談」使得小王感到苦惱和不安。實際上，產生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：
（1）公司的績效考評系統：公司上下對績效管理的目的不清；
（2）小王的上司對小王有偏見；
（3）小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點
（4）提出解決問題的對策
公司要建立開放式的績效管理制度，具體來說應當做到：
（1）考評前績效目標制定要明確、客觀、量化；
（2）考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效資訊的收集；
（3）考評結束後要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最後結果達成一致，共同制定員工的績效改進計畫。
4-7案例：
公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由於大家齊心努力，公司銷售額不斷上公升。到了年底，a公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。
人力資源部又將一些考評表發放到各個部門的經理，部門經理在規定的時間內填寫**，再交回人力資源部。
老張是營業部的經理，他拿到人力資源部送來的考評**，卻不知怎麼辦。**主要包括了對員工工作業績和工作態度的評價。工作業績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務，基本完成工作任務等等。
由於年初種種原因，老張並沒有將員工的業績目標清楚地確定下來。因此對業績考評時，無法判斷誰超額完成任務，誰沒有完成任務。工作態度就更難填寫了，由於平時沒有收集和記錄員工的工作表現，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。
由於人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設計本部門營業人員的考評方法。老張在考慮，為營業人員設計考評方法應該注意哪些問題呢？
請回答下列問題：
（1）該公司績效管理存在的哪些問題有待於改進和加強？
（2）選擇營業人員的績效考評方法時，應該注意哪些問題？
答案要點
（1）a公司的績效評評估所存在的問題有：
（1）考核目的不明確。績效評估的目的是發現員工工作的長處與不足，改進員工以及績織的整體績效，促進員工與組織的提高與發展，而不是為了考評而考評。a公司也沒有就績效考核的結果進行績效面談，更沒有制定員工的績效改進計畫。
（2）績效目標不清楚。考評者和被考評者對於被考評者的績效目標竟然模糊，使得考核沒有了對比標準。
（3）平常的工作過程中沒有關於員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據性資料，使得考評結果的可靠性降低。
（4）在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現代表整個考核期的表現，這種「以近概全」的方式，使得考評結果的正確性降低。
（5）考核週期設定不當。營業部的業績考核週期過長，不利於發現、解決問題，也不利於平時收集員工的績效資訊。
（二）應該注意
（1）明確考核的目的；
（2）重新設計考核週期：
（3）有利於員工績效資訊的收集：
（4）重視績效面談的作用；
（5）制定績效改進計畫，為員工的績效改進作必要的指導。
4-8方案設計題
某公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由於業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的、完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，採取了一些補救措施。
如：他會不定期地對工作業績好的員工提出表揚，並予以物質獎勵；也對態度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。
這幾年公司發展非常迅速，已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員的增加，問題也出現了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。
王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。
請你對該公司的績效管理作出分析，為銷售人員和管理人員設計一套更有效的績效考評方案，並說明設計的基本依據。
答案要點
1、分析說明公司在員工績效考評方面存在的主要問題，如在考評指標，考評的方式和方法的選擇上存在著的問題，以及績效評價結果與薪酬的人為聯結。結果造成了公司人員的流失、員工關係緊張。
2、考評方案應當包括以下內容：
（1）管理人員採取以行為、品質為導向的考評方法，銷售人員採取以結果、行為、品質為導向的考評方法；
（2）說明考評的主要指標和標準（列表說明）
（3）說明績效考評的具體步驟和要求。
4-9 技能要求
（一）通達公司員工的績效管理
通達公司，成立於20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業務部門，只設一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業務。
績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視。人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定出了《中層幹部考評辦法》。
在每年年底正式進行考評之前，人事部又出台當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。
公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程式通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（範圍涵蓋全體員工）、向科級幹部甚至全體員工徵求意見（訪談）、考評小組進行彙總寫出評價意見並徵求主管副總經理的意見後報公司總經理。
考評的內容主要包含3個方面：被考評單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。
各業務部門（子公司）都在年初與總公司對於自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考評完成後，公司領導在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。儘管考評的方案中明確說考評與人事的公升遷、工資的公升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對於非業務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至於被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業績優劣評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。
績效管理案例分析
案例分析1 新星公司所面臨的員工考評問題 新星公司是一家小型公司。創業初期，降低成本 提高銷售額成為公司的總目標。由於業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，採取了一些補救措施。如 他會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，並予以物質獎勵 也對態...
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