案例分析題
第四章績效管理
1.小王在一家私營公司做基層主管已經有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發展很快。
去年，公司從外部引進了一名人力資源總監，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具休要求。
在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對此怎麼看。小王是乙個比較「內向」的人，除了工作上的問題，他不是很經常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，並且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優點等只有一點點。
小王覺得這樣的結果好像有點「不可理喻」。小王從公司公布的「績效考評規則」上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今後在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。
請您結合本案例回答下列問題：
（1）績效面談在績效管理中有什麼樣的作用？人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？
（2）經過績效面談後小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產生？
答：（1）說明員工績效面談的作用：
①使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識；通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標、考評方法、程式有進一步的認識，有利於下一輪績效考評工作的開展。
②將員工績效考評的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實資訊反饋給員工本人，對員工的成績、優點進行表揚，要指出員工的問題、缺點，使之改正。
③依據考評結果制定績效改進計畫。制定績效改進計畫是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。
圍繞績效面談，人力資源部門應該做到：
①對考評者以及被考評者明確考評的目的；
②明確績效面談的目的；
③加強對考評者的面談技巧的培訓。
（2）分析問題產生原因
表面上看，是「績效面談」使得小王感到苦惱和不安。實際上，產生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：
①公司的績效考評系統：公司上下對績效管理的目的不清；
②小王的上司對小王有偏見；
③小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。
（3）提出解決問題的對策
①考評前績效目標制定要明確、客觀、量化。
②考評過程中要公正、公開、公平、考評者要注意員工績效資訊的收集。
③考評結束後要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最後結果達成一致，共同制定員工的績效改進計畫。
2．林某是一家高科技企業的年輕的客戶經理，有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的林某，常常是公司各種規章制度的「釘子戶」，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次「撞到槍口上」。
林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創造出的相關效益掛鉤。因為該公司有良好的資訊化基礎，工時是根據員工每日在資訊化系統上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領導對員工本月任務完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據資訊化系統所提供的資料，發現林某上月的工時離標準工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經過相關工資計算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。
拿到工資後的林某，面對工資數額的減少，非常激動，提出了如下幾點質疑：1.工作安排不寫不僅是他的錯，因為上級朱某沒有及時下達任務；2.
沒有完成相關的經濟目標責任也不應該全由他承擔，因為這和整個公司的團隊實力有關；3.和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。
帶著一身的怨氣，林某走進了一向以嚴明著稱的公司董事長趙某辦公室……
診斷分析：
這是乙個典型的因為績效評估結果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當事人分別是：林某——績效評估的物件；朱某——績效評估者；趙某——績效評判者。簡言之就是運動員、裁判和運動會主席之間的故事。
我們先從三者的心理分析入手：
林某：考核不公正。林某對於考核不公正的看法產生於對於考核過程的責任歸屬有異議，對於考核結果橫向比較的內部公平**到不滿。
朱某：考核真無奈。朱某對於林某一向抱有「惜才」的心理，對於林某平時的一些表現，也僅僅是「點到為止」。
對於根據系統計算出的考核結果，朱某也非常吃驚，並且面對這樣的結果朱某感到很大的壓力。
趙某：考核本應公正嚴明。面對考核結果，應該公正嚴明處理，不能因為任何乙個個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關鍵是考核的過程而不是考核的結果。
答：1.績效管理應注重過程溝通和反饋。
績效管理流程問題。分別是績效目標的擬定、績效目標溝通、績效日常反饋和溝通、績效結果評估、績效面談、績效結果應用，這5個環節形成乙個閉環，有效的迴圈就代表著績效管理的暢通進行。
2.績效管理應注重對體系的完善和修正
該公司的績效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態確定的管理體系，在實際執行中還是需要與企業的文化相融合，需要得到員工的逐漸認同。因此應針對系統執行初期發現的問題及時改進。
3.注重對考評者績效管理的培訓。
績效考評者是公司的主管級以上幹部，在績效管理中，他們是各個環節的實施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重點培訓是非常有必要的。培訓是考核方法的培訓，是在績效溝通中方法和技巧的培訓，讓其真正明白績效考核的意義，並將績效考核的結果在對員工的日常管理中有效的運用起來。
4.設定暢通的績效溝通渠道。
績效管理的結果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因為各個企業中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因為如此，績效考核的結果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應建立員工申訴機制和渠道，
3.x公司是一家上市公司的控股子公司，是乙個有成長性的高新技術行業，但隨著公司的生產能力的不斷擴大，原來的管理制度明顯的跟不上企業的發展需求，表現在：迫於部門利益和個人利益衝突，現行績效考核辦法往往頻繁調整，然而員工積極性並無明顯改善，抱怨之聲依然不決於耳。
可是，拿出乙個能為各方所接受的、公正的績效考核辦法又令企業管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優秀人才。
請問：該公司考核制度存在什麼弊端？你打算如何改進？
參***:
問題診斷：
1.績效考核辦法過於粗曠，績效考核結果的處理非程式化，缺乏有效的申訴機制。
2.績效考核的結果同職業晉公升、薪酬分配掛鉤過於簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。
3.缺乏系統的人才晉公升通道，內部晉公升通道設計與執行不合理，薪酬分配缺乏合理的業績依據，薪酬與崗位職責、業績考核脫節。
4.對高層管理人員缺乏明確而持續的激勵機制，績效考核指標的制定未加具體分析，員工行為偏離企業總體目標，缺乏有效的導向和制約糾偏機制。
改進：組織再造，建立一套系統的組織結構體系。
明確部門職責，崗位責任，制定崗位說明書，在此基礎上，建立一套有效的績效考核體系，實現績效考核制度公正、公開、公平。
建立申訴機制，修正績效考核體系偏差，促進溝通和理解。
制定人才培訓計畫，人力資源管理流程再造（招聘、選拔、任命、激勵），制定員工發展計畫，培育員工的使命感和歸宿感。
建立以績效考核結果為基礎的薪酬分配體系和人才晉公升通道。
4.賽特購物中心b2（該樓層主要經營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業績、衛生環境、櫃檯陳列、賬冊管理等方面的情況彙總在一塊考評，根據綜合考評的結果來發放獎金。這樣就可能出現銷售業績單項突出的個別因素，最後綜合評價分數不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員工的積極性。
2023年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最後一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最後一名，則可以按序拿最後一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最後一名，則不能按序拿最後一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態度分檔排序。
再其次是拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛生、陳列、賬冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業績，並把每個人的業績擺在明處。
新措施實施後，確實極大地調動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務。9、10月份銷售額連續增長20%。同時也引出了負效應：
一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在後面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。
問題1.你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應的？
2.為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實？
答：1.本例所描述的負面效應在一定程度上顯示了新措施已產生激勵作用，所以負面效應有一定的積極作用，關鍵是如何正確引導，使這種負面效應能充分轉化為正面的激勵作用；另外，任何一項改革都將對一部分人產生陣痛、產生更大的壓力，相反若一項改革對任何人都產生不了任何刺激，則這項改革是失敗的，本例中新措施使即使勞動態度好但不善溝通者產生較大的心理壓力，從長遠來看，這倒是好事，因為人的可塑性很強，環境能造就人，壓力能轉化為動力，當然轉化的關鍵是合理的引導和對這些員工作針對性的輔導和培訓。
總之，新措施所帶來的負面效應是暫時的，只要組織和員工一道有耐心、一起努力，同時組織向員工就新措施解釋，聽取員工的意見和吸納合理化建議，必要時作微調，不久的將來，這種負面效應將轉化為正面效應。
2.為消除這種暫時的負面效應，所需要進一步落實的工作主要有：一是向員工解釋新措施的目標和合理性；二是在適當時間和地點召集員工就新措施聽取員工們的意見和建議，並加以誠懇的考慮和吸納；三是引導員工開展集體創優活動，使個人間的爭鬥轉化為集體合作；四是採取有效措施如培訓和互助式等方式提高那些態度好但難出成效的員工，在不久的將來能創造佳績。
5.某公司客戶部經理的360度反饋評價結果如下圖所示，該部門經理的直接主管正準備根據這個結果對其進行績效面談。
1.請對360度反饋評價的結果進行分析。
2.請問，對該員工在培訓與發展方面提出建議時應注意哪些問題？
答.要點提示：
1.總體來看，下級與同事的評價相對較高，而上級評價相對較低，自我評價除主動性外，也相對較低。需要注意的問題有：
(1)在授權、應變和主動性方面做得較好，應繼續發揚這些長處。
(2)在應變和授權方面個人自評與他人評價，尤其是下級評價差異較大，應認清自我，樹立信心，努力提高工作水平。
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