命運多舛的scm專案
面對失敗的企業資訊化專案，不管是使用者方、實施方或者**商都能「公說公有理、婆說婆有理」的羅列出很多原因。外行看熱鬧，內行看門道。從失敗案例中吸取教訓、從甲乙雙方甚至三方的爭論中獲得啟發，就是我們收集整理這些敗案例、邀請眾多資深資訊化專家進行點評分析後，精心組織的《失敗案例解析》系列報道的初衷。
俗話說：「乙個巴掌拍不響」，任何乙個專案的失敗都應該是使用者方和諮詢方或實施方之間的不默契、不協調或者條件不具備而造成的惡果。但是主要責任人到底應該是誰呢？
有意思的是，我們邀請的5位專家對這一案例進行點評後，結果形成了兩派意見，一方認為主要責任在使用者方領導不力，而另一方則認為諮詢方水平有限。華東的某個客戶，我的專案。專案不大，2023年4月初簽訂服務協議。
使用者原計畫7月1日上線，由於時間很緊，因此在我方說服下改為7月31日上線。使用者總經理對這個專案很重視，這是乙個不錯的訊息，但實際上由於總經理業務過於繁忙，因此指派手下某經理負責。專案伊始雙方溝通了幾次，覺得大方向是一致的，也比較好交流，本來應該順風順水的做好它，但專案程序中出的事情實在是……唉！
客戶工廠的規模不大，人員配備不是很完整，個別部門乾脆就只有主管乙個人，身兼數職的情況比比皆是，因此專案初期作了幾天overview後，普遍感覺分身乏術，每天弄到很晚很晚，最後專案經理頂不住壓力，決定辭職，當然原因肯定不止這乙個。客戶無奈暫時換財務經理作**專案經理，但由於空缺的職位過於關鍵（scm經理），因此，專案也只能暫時叫停。此時是4月下旬。
差不多2個月之後客戶新的scm經理已經熟悉了業務，於是專案繼續進行。在簡單做了2天review後**專案經理詢問我能否先暫停一下，原因是製造經理的孩子要高考了，人生大事啊，我表示理解。隨後的某天又希望我能再延一段時間，原因是新來的scm經理又辭職了，我當時鬱悶啊……而且專案經理私下說，最好不要把專案拖到11月，因為11月他愛人生小孩，又一件人生大事，我也能理解，寒暄了一通後表示盡力趕在11月前上線，但前提是要找到不會短期內辭職的scm經理。
同時，總經理也私下跟我談到還是希望讓scm經理作專案的主導人，原因是scm是企業的命脈，因此一定要等到這個位置穩定後再繼續專案。這一點我贊同，因此專案就這樣在剛剛重啟動後又無奈的暫停。此時是6月下旬。
幾周後突然接到專案經理的**，通知我專案馬上開始，由於遲遲沒有招到合適的scm經理，因此這個位置暫由製造經理兼任，同時財務經理也正式成為這個專案的負責人。經過一番溝通，我決定整理幾天後專案繼續。就在我準備奔赴前線的時候，又乙個**，告訴我先不用過來了。
我怒了，想發作，但是那邊告訴我的情況又讓我沒辦法怒起來，製造經理出車禍了。於是我只能詢問幾句後修改我的計畫。專案再一次暫停。
由於我方的工作計畫隨著這個專案變來變去，我跟一起做這個專案的同事的日子也越來越不好過，因此被逼在10月末到了客戶這邊，試圖強行啟動專案。但是又失敗了，原因是他們要遷廠……最終，專案還是在沒有完成遷廠的情況下重新啟動了，原因是專案經理實在不能忍受沒有系統的日子了??公司管理一團糟。
專案12月下旬重新啟動，預計2月31日上線。我又一次鬱悶，原因是就算趕鴨子上架，這點時間也不多，況且還要遷廠，協調來協調去只能邊乾邊看了。半年內的時間裡，客戶經歷了關鍵部門經理兼專案經理離職、關鍵部門經理孩子高考、關鍵部門經理再一次離職、關鍵部門經理車禍、關鍵部門經理愛人生小孩、公司遷廠等等，使我的工作計畫一再被影響，為了這個離奇曲折的專案，搞得我差點被公司炒掉。
想想，也挺同情這個客戶，半年內出了這麼多事，對客戶的影響是非常大的，當然對我們影響也是很大……
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