hr框架，其實就是包括常用的模組：招聘與甄選、培訓與發展、職業規劃、績效管理、薪酬管理、員工關係等，然後結合企業的實際工作情況的開展，有步驟地分別將各個模組的制度、流程、**進行完善。這些固化的基礎工作做得越完善，對hr日常工作的支撐力量越強、越能提高工作效率和質量。
這次對hr的框架我不想從傳統角度來描述，就從實際工作的個人總結來說吧。
人力資源工作有乙個中心，即人力資源工作總規劃；兩個基本管理面，即人員管理和崗位管理；而支撐起管理面的有四個主要支柱，即招聘、培訓、考核、薪酬；四個支柱和兩個基本面又將產生八個支點，以次衍生出八個領域的工作。這些就構成了人力資源管理工作的主要框架。
一、乙個中心
人力資源工作總規劃是開展人力資源工作的總樞紐，人力資源規劃是根據企業的總體發展規劃及發展戰略制定的，並以為企業發展規劃及戰略服務為基點，是所有人力資源工作開展的總綱檔案。
二、兩個基本管理面
1、人員管理：無論企業的人力資源發展到什麼程度，都一定是站在基本的人員資訊管理基礎上的。所以人力資源工作首要就是建立高效合理的人員資訊管理系統，包括檔案資訊要素（如姓名、學歷、級別、入職時間等）、檔案管理規定等。
2、崗位管理：這是很多企業在人力資源管理工作中容易忽視的部分，如同建立人員管理檔案一樣，企業應建立崗位管理檔案及相關體系，也就是崗位說明書體系。企業一般都有自己的組織結構，對各個基本管理單元的的主要職責及相互間的隸屬管理進行明確說明，而在這種情況下，還要對最小的工作單元——崗位——進行說明，包括崗位的隸屬、性質、設定目的、主要職責、任職資格等要素，制定相應的崗位管理規定（什麼時候增、撤、變更，及相關流程手續）等制度。
這樣我們就有了進一步開展人力資源工作的基礎，否則人力資源工作將失去著力點，變得空洞、無效。
三、四個支柱
1、招聘：建立招聘的基本流程。招聘流程中包括如何進行招聘**、如何提交人員需求、如何進行招聘準備工作，如何評估管理招聘渠道、不同型別員工甄選流程和基本標準，以及招聘的基本原則和思路等，還可以將新員工報到、上崗流程及試用期管理的基本原則包含進去。
內部招聘作為企業人員補充的重要途徑，也可以制定專門的制度。這樣才能使人力資源工作的實施上有了乙個基本可以參照的行為標準和運作平台。
2、培訓：培訓體系可以分為組織體系、流程體系和資訊體系。一般企業的的培訓人力資源部門直接管控，然後與各部門直接合作實施培訓。
而中大企業則可設立專門機構，以書面形式確定機構職權，以求更全面、有效的實施企業培訓。流程體系一般有檔案明確規定，也就是需要建立基本的培訓管理制度體系。包括培訓管理程式、將是管理制度、課件管理制度等。
資訊體系建立在培訓資訊管理資料庫的基礎上，對培訓計畫和日程、實施資訊、課件資訊、講師資訊、員工受訓資訊等綜合控制。從而搭建起企業培訓的基本運作平台。
3、考核：不管考核的具體專案和標準如何，首先建立基本的考核思路。是基於績效目標、還是能力資格的考核？
生產製造型、技術研發型、營銷型、服務型等各類企業應採取的考核模式也各不相同。企業的組織構成形式、管理水平現狀及企業文化特徵等因素也制約了對考核方式的選擇。在基本思路確定後，編制基本的考核管理流程及相關資料準備。
還有就是考核結果如何轉換，怎麼利用，這有涉及到招聘、培訓及薪酬幾塊體系。
4、薪酬：薪酬體系市人力資源體系中最為敏感的部分。它就是企業對員工利益分配的原則，目的是吸引和激勵更多的適合企業發展需要的人才。
在構建體系前首先要了解以下基本要素，不可閉門造車。這些要素包括：企業經營特色和行業特徵、企業的主體價值觀、企業需要什麼樣的人才；企業為員工的什麼付薪？
是能力、職位、還是績效表現；企業目前更注重的是內部平衡還是外部競爭；企業在收入的固定——浮動比例上的定位等。在基本要素明確後，才可能設計出符合企業發展需求的薪酬體系架構。
四、八個交點（領域）
1、人員管理——招聘：人員管理就是研究人的，當它遇到招聘時，產生的就是人員測評技術。這是人力資源工作中非常重要且具有挑戰性的工作，主要涉及性理學領域。
其中主要分為上崗流程和技術測評兩大塊工作，即通過什麼流程或使用什麼手段更有效的篩選人，又能節約時間、人員和成本，以及採用什麼方法和標準能更有效地識別和評估候選人的基本特質，包括知識、技能、個性、意識、思維等。
2、崗位管理——招聘：崗位管理是研究崗位特性的，體現在招聘上，即崗位的任職資格要求。崗位的任職資格應該源於崗位職責，理想狀態是崗位職責的每一條都能在任職資格中得到體現，而任職資格中也沒有過於高處崗位職責的需求。
對於很多企業往往會過於追求人才的高素質，而忽視對崗位切合度。所以真正基於崗位需求的招聘，才是最合理有效的。
另外，當人員通過招聘在崗位間流動時，就產生人力資源中的乙個重要環節——輪崗。
3、人員管理——培訓：如果基於員工自身需求設計培訓，則主要目的是滿足於員工提公升個人能力，尋求個人職業發展需求，此時課程設計的出發點是研究個人能力發展規律，以提公升企業的整體工作水平。另外，人員管理與培訓的結合點還涉及員工培訓資訊的管理，通過詳實的培訓記錄對企業的人力資本增值系統管控，可以建立後備人才儲備庫，以時刻掌控企業後備人才動態。
4、崗位管理——培訓：如果我們基於崗位業務需求設計培訓，則主要滿足於崗位勝任及崗位業務發展的需要，此時的課程設計應偏向於崗位職責特徵，以保障公司各業務單元的正常運作及持續發展。
另外，當員工在崗位間流動產生的培訓，即轉崗培訓，也是內部招聘或輪崗過程中的重要組成部分。
5、人員管理——考核：就考核的基本內容上來說，分為對人的考核和對工作的考核，其中對人的考核包括對意識、態度方面的評價和對工作能力水平的考核。所以，要做好人員考核在，至少要從人的基本特質認知和考評技術兩個方面著手。
在企業實施幹部選拔時，特別是基於能力資格建立的薪資等級時，更多的會用到這類考核。
6、崗位管理——考核：對工作的考核，基本上體現為業績考核。在崗位管理體系中，最重要的組成部分就是崗位的職責說明，而業績，就是員工崗位職責的完成度。
所以要做好業績考核，首先要明確各崗位的職責，不貼近崗位職責的業績考核最終只會流於形式，達不到考核的管理效果。
7、人員管理——薪酬：基於人與管理的薪酬體系框架，一般都會設計成能力資格體系，有些企業也體現為年工序列制薪酬體系，這種體系更多關注的是工作年限、學歷、知識技能水平、問題處置能力等要素，並以數字符號建立起職級體系，作為員工成長的階梯。而不過多的關注員工承擔的工作內容是否不同。
這種體系的基本假設就是，乙個員工的能力一旦達到一定水平，無論擔任什麼工作，都能發揮出相應的水平與作用。這種體系如果在結構上比較完備，一般能達到內部平衡上的穩定，對員工的職業生涯發展也有一定的指導價值，但在市場同類崗位的薪資競爭方面會有一定的欠缺。
8、崗位管理——薪酬：基於崗位管理的薪酬結構，通常會設計成崗位工資制。在這體系中，主要根據職責大小、工作難度和強度、創造價值、崗位風險、溝通範圍等要素進行剛評估，也就是根據崗位價值大小確定薪資水平，淡化員工個人能力大小因素。
該體系的基本假設是，不論能力水平如何，只要承擔的工作是相對固定的，那麼他為企業創造的價值就是相對固定的，企業只根據員工創造的價值支付薪水。這種薪酬體系的實施不僅要對內部崗位進行價值評估，還要進行必要的市場薪資調查，以確定企業薪資基本線，必要的時候還要對與市場薪資水平差距過大崗位薪資進行調整，以保全關鍵人才。
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