如何合理的進行工作分配
工作分配常見問題
1、情況有一種就是我們所講的喜歡把事情交給令自己放心的員工，不管事情的性質、內容，也不管到底應該有哪些部門哪些人負責，全部讓自己可以放心的人負責。另外一種就是特別忙碌的情況喜歡抓瞎，不管那件事情應該誰負責，也不管那個人能不能做得了那件事，只是抓來就用。這就是沒有找對人。
2、有的人在沒有聽明白或者沒有看明白所要辦理事情的內容之前就開始工作。這種情況很容易導致自己都沒有弄明白自己的要求，導致了辦事的效率下降，有時為了一件事情要來回跑好幾趟，不但員工心情受到了影響，工作效率也會逐漸地下降。
3、有的人在工作不懂的情況下只能拖延，最後不但事情沒有辦好，員工的拖拉作風卻逐漸養成了。
效率低下的幾個方面：
1、有的人喜歡根據個人的喜好來確定工作的方向，完全不考慮那件事情是不是按照合理的方向走，缺乏辦事的原則和管理的科學性。
2、有責任心的人一定會慎重對待自己面對的每一件事，他會把自己的事情安排得有井有條，把事情的要求說深說透，工作有方向，努力有成果。但是不負責的人卻很少能這麼認真地對待，他們只是希望盡快地把事情推給別人。這種不負責任的態度導致了一些事情的滯後、不完善
3、由於缺乏規劃等原因，員工總是很忙，經常埋在案頭，處理事務工作。工作處理的就草率，根本無暇顧及是不是做對了事，直接導致了工作進度慢等原因。
如何做好工作分配
1.讓工作的節奏慢下來。以前我們經常提倡別坐下來，趕快去行動，現在我們應該換乙個角度，換一種思路，工作節奏別太快了，先慢下來，想清楚了再做，這樣才能更好地保證經理的工作效率。
2.明確事情的要求。當你想要做一件事情或者接到乙個任務辦理時，首先要想清楚自己想要做的事情，這件事情的要求是什麼，什麼時間完成。
3.明確辦事的時間。根據崗位職責，結合所需辦理的事情，確定需要接受命令完成的時間。
尤其是截止時間，因為一旦員工不明確截止時間，他就不知道該如何安排工作的進度，也就會影響工作完成的效果，影響工作效率。
工作設計中的四種錯誤
我們在以前能夠依靠工作把人們組織起來。如今，必須對工作進行組織和設計。如果能夠避免幾個常見錯誤的話，工作設計並非特別難。
在商界，很多錢都花在了產品設計上，而且這麼做也是對的。在這種時候，設計費用不是問題，只有最好的產品設計才能夠被企業接受。
然而，只有少數一些公司注重工作設計問題。更準確地說，這些工作設計主要是針對體力勞動的。沒有經過充分考慮、不匹配的工作設計，是導致員工失去動力、不滿意和生產效率低的主要原因。
在當前體力工人不再緊缺而知識工作者急需的情況下，這種情形尤其明顯。 在這裡又一次提到知識工作者，到目前為止其數量在所有行業中是增長最快的（而不僅僅是在服務業），並且知識將成為未來組織的關鍵性原材料。這正是工作設計和任務控制變得非常重要的原因。
在大部分組織中，人們要麼根本不知道這兩種東西，要麼就是沒有得到充分利用。
我們在以前能夠依靠工作把人們組織起來。如今，我們必須對工作進行組織和設計。如果能夠遵守一些規則並且避免幾個常見錯誤的話，工作設計並非特別難。
一：工作量不足
在工作設計中，最大最常見的錯誤就是設計的工作量不足。很多人的工作任務太輕微了，他們沒有得到合理的安排。這種錯誤是造成員工挫敗感和生產率低下的主要原因。
當然，也有喜歡輕鬆工作的員工，但這種員工遲早都要被清除掉。
因為他們的工作量不夠充足，員工們經常在3點鐘就完成了他們的工作，以至於他們根本不用考慮如何讓自己的工作變得更有效率、如何提高自己的生產率或者如何進行授權等問題，而且這對他們也沒什麼好處。
工作必須充足，必須能夠給人們帶來充分的挑戰。從個人利益來看，人們應該「努力」一下才能完成當天布置的任務。這才會導致個人進步，煥發人們的潛能，並且激發人們去思考如何才能有效地工作。
工作設計正是實現這種想法的工具。
人們是否應該成為其他人的下級，現在成了乙個值得懷疑的問題。其結果是，在組織完善的公司中，控制雇員的主要是工作任務，而非管理者。
所以，工作量不足是工作設計中最大的錯誤，因為這類錯誤不易被人察覺，因此也就難以改正。雇員資源浪費了，
人們反覆地超越自我，有能力做出他們難以想象的表現。顯然，工作表現本身及工作結果是員工最大的動力源泉。所以，任務量必須充足。
二：缺乏實質性工作內容
這類錯誤在中小型企業中很少出現，但它是大型企業的一種流行病。幾乎每一種被稱做「助理」或「協調人」的職位都是沒有實質性內容的。當然也有例外，但非常少。
很多行政人員都屬於這類職位。然而，行政人員並非沒有實質性工作，只是因為這些職位沒有多少事做——行政人員和助理通常都很努力工作。
問題變得複雜化了；他們從事的不是真正的工作，因為他們既擁有重大影響，又完全不承擔責任，這是乙個非常可怕的組合。
不承擔責任，一項任務就會缺少重要的核心元素。這種組合會讓人腐敗，它會腐化擁有此類崗位的人，並且腐化整個組織。人們會不由自主地去運用這種影響和相關權威，尤其是當他們無需為此承擔責任的時候。
它對精神和道德都有負面影響。當然，組織中所有的雇員都清楚地知道怎樣巧妙地應對這些人，而這又會再一次對組織造成不利影響。
所以，這類崗位必須減到最小程度。不能讓員工在這樣乙個職位上工作滿兩年，最多不超過三年。之後，必須把這名員工派往一線，並承擔明確的責任。
三：多人參與同一項工作
這類工作單靠乙個人是無法完成或解決的。這類人經常要依靠合作與協調，因此在做任何工作之前，他總是需要先找幾位同事來商量，並且召開許多會議。
矩陣組織總是特別容易導致此類多人共同參與一項工作的數量迅速增加。經驗證明，矩陣組織並不能發揮應有的作用，或者說只有在滿足最嚴格的條件時它們才能發揮應有作用。 原則應該是：
在進行工作設計時，一項任務應當能讓乙個人完成或這個人所處的那個部門完成。我知道，要遵守這項原則是很困難的，並且無法做到完全堅持這項原則。但是，這項原則給出了乙個正確的標準，並且明確抵制「所有事情都是相關聯的」這一時興觀點。
凡是能夠分開的工作，就應該分開。不合理的相互聯絡是導致工作複雜程度增加的主要原因。如果多人參與一項工作是必要的，那麼必須把這項工作委託給富有經驗、能夠自律的人。
四：「幾乎包含一切」的工作
這類工作會強迫人們分散精力、浪費精力。無論如何，由於管理者已經在這方面受到了很大程度的影響，因此，再也不能在工作設計中犯這樣的錯誤了。
這種工作會讓工作已經很繁忙的人累得趴下，卻不能取得任何成果。在當今複雜的組織中，下述規則也許已經不再適用了：乙個人對應乙個上司。
但這條規則可以改變成：乙個人對應一種工作一種工作量適度超出個人能力的工作。
人們需要為取得成果而集中注意力。任務必須足夠重要，並且能夠迫使人們把注意力集中在一件事情上。這是取得成果的最簡單的方法，對於知識工作者而言，這也是唯一的方法。
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