公司背景
美國美泰克(maytag)公司建於2023年，2023年改用現名，現有員工26000餘人，系美國四大家電生產公司之一。從一家單一生產洗衣機的家電企業，後逐漸擴大生產範圍。美泰克生產包括洗衣機、乾衣機、洗碗機、電冰箱、灶具與吸塵器等眾多產品，美泰克家電產品中洗衣機是全美品牌最好、知名度最高的產品；美泰克所生產的自動售貨機在北美乃至全世界是最暢銷的產品之一。
它目前大約占有17%的美國家用電器市場份額。
美泰克公司的歷史可分為四個不同的階段：第乙個階段是在世紀之交的創業時期，美泰克創辦了這家公司，並使其成為沒過洗衣機市場上的領導者；第二個階段是在20世紀50年代，公司從市場領導者的地位退下來，轉而關注洗衣產品市場中的高質量部分；第三階段是在20世紀80年代，在這一時期，公司在丹尼爾·克魯姆的帶領下，通過一系列的併購活動獲得了新生，從而成為一家擁有全套生產線、面向全球的家電製造商；第四個階段是20世紀90年代，在這一時期，公司對於該如何穩定發展好重新定位進行了探索。
案例分析
ⅰ.現狀
a．目前形勢
在9.11事件後，公司的業績每況愈下。05年剛過，公司就面臨鉅額虧損。
b．戰略情況
1．目標
（1）「美泰克的每乙個產品線都要成為行業中高利潤率的領先者。」顯然美泰克更看重利潤而非市場份額。
（2）「在消費者滿意度方面名登榜首。」
（3）「發展北美地區的家電業務，成為北美第3大家電製造商（銷售量）。」
（4）「提高北美地區電器和地板清潔用品業務的可盈利市場份額，達到6.5%的銷售回報率、10%的資產回報率、20%的權益回報率。在滿足消費者、**商、建造商、和施工企業方面與對手展開競爭，年產品銷量上公升到第3位。
」2．戰略
（1）通過與西門子的兼併和聯盟促成全球化發展。
（2）採用不同個品牌名稱以形成競爭優勢。
（3）在各公司之間、產品開發、工廠和裝置投資等方面形成協同效應。
3．政策
（1）高質量居首位，降低成本居第二位。
（2）內部提拔。
（3）雖然緩慢但能確保研發：美泰克對市場變化的反應較慢。
ⅱ.戰略管理者
a．董事會
1.每年，14名董事會成員中的1／3都要重新選舉，每位董事任期3年，其中11名為外部董事。
2．頗受尊敬的美國本土人士，絕大多數人自2023年或更早一些就進入了董事會。
3．缺乏國際化和市場營銷方面的經驗。
b．高層管理
1．高管層都是從美泰克公司內部提拔的。
2．具備本行業的豐富經驗。
3．負責目前運作。
4．對乙個全球性行業來說，眼界過分狹隘—可能需要充實新鮮血液。
ⅲ．外部環境分析（pest模型）
a．政治法律
（1）nafta、歐盟和其他地區**協作組織的活動使具有更大需求潛力的歐洲、亞洲、拉美地區的市場相繼開放。
（2）爆發世界大戰的可能性很小。
（3）環保意識影響到有關環境和能源使用的法律。
b．社會人文
（1）發展中國家的人喜愛電視上**過的產品。
（2）中年人要求有吸引力且高品質的產品，如寶馬汽車和美泰克產品。
（3）雙職工家庭增加，需要節省勞動的家電、第二輛汽車和日常護理。
（4）離婚和職位的變動意味著需要更多的住房和配套產品。
c．經濟因素
（1）經濟狀況不夠穩定，但蕭條期已經結束，消費者信心在逐漸恢復——可能會增加用於家庭大件的支出，如住房、汽車、電器等。
（2）個人經濟狀況與世界經濟形勢相互關聯。
d．技術因素
（1）模糊邏輯技術已經被應用到檢測和測量活動中。
（2）計算機和資訊科技日益重要。
ⅳ．內部環境分析
a．企業結構
1．事業部制結構：家電製造和自動販賣機事業部；地板清潔產品事業部獨立管理。
2．主要決策集中於紐頓公司總部，決策期為3年
b．公司文化
1．美泰克公司的企業文化主要**於美泰克的個人信仰：保證質量；關心員工；關注社會；注重創新；企業內部晉公升制度；努力工作；強調業績。
2．質量是關鍵，管理者和員工對此已達成了共識。
3．除歐洲以外，購併的企業已接受了美泰克文化的主要內容。
c．公司資源
1．財務狀況
（1）權益收益率（roe）是公司的乙個弱項，2023年，roe為18.3%，2023年下降到8%，業務收入明顯下降。
（2）部分關鍵指標出現嚴重問題，如57%的資產負債率、132%的淨資產長期負債率。公司不可能以舉債來支援發展。
（3）根據標準收益表，淨收入相比2023年減少40%。
2．產品研發
（1）工藝導向，關注製造過程和耐久性。
（2）美泰克已經成為技術上的追隨者，產品革新成果市場化的時間太長（競爭對手在最近6個月中新產品數量要超過過去2年的總和），在模糊邏輯技術和其他技術領域都落後。
3．市場營銷
（1）美泰克品牌的無所事事的修理工廣告宣傳獲得了成功。
（2）特別關注流通渠道，將原先銷售環節的3部門合併為2個，加強對主要零售商的關注。
（3）胡佛分部失敗的市場**計畫包括飛機票。
4．人力資源
（1）美泰克傳統上與工會和員工保持了相當融洽的關係。
（2）在兩次推遲增加工資和解雇了4500名雇員後，勞資問題逐漸顯現。
（3）工會開始關注關於美泰克公司的新的、更遙遠的反映。
5．資訊系統
（1）胡佛在歐洲市場的慘敗，提示需要對資訊系統進行重大公升級換代。
（2）美泰克所不願或沒有能力進行大量投資的資訊系統，恰恰是保持競爭力的關鍵領域。
ⅴ．戰略要素分析（swot分析）
1．優勢
（1）美泰克的質量理念。
（2）美泰克的知名度和品牌美譽度。
（3）胡佛系列的國際影響力。
（4）在工藝研發和製造環節具備核心專長。
2．劣勢
（1）欠缺像競爭對手那樣的財務資源。
（2）全球性定位較差：胡佛在歐洲大陸的競爭力較弱。
（3）產品研發和客戶服務創新上特別弱。
（4）依靠小型分銷商。
3．機會
（1）歐洲經濟一體化，
（2）消費者更偏好於質量。
（3）超大型零售商發展趨勢。
4．威脅
（1）超大型零售商發展趨勢。
（2）強有力的競爭對手：惠而浦和伊萊克斯。
（3）新進入者：日本家電企業。
ⅵ．各種戰略方案和推薦戰略
a．戰略方案
1．集中多元化的成長性戰略：兼併一家相關產業中的企業，如商用電器企業。
（1）優勢：通過兼併相關企業而實現市場和產品的協同效應。
（2）劣勢：美泰克缺乏必要的財務資源。
2．穩定性戰略：通過合併各類兼併的企業來實現經濟性，鼓勵業務單位創新。
（1）優勢：美泰克整合財務力量，使管理部門能控制最近的兼併。
（2）劣勢：除非美泰克能與類似西門子一樣的企業建立強大聯盟，否則自己將成為併購物件，因為公司今年財務業績很差，過去採取的兼併戰略使公司效益降低。
3．緊縮性戰略：**胡佛海外大家電業務（澳洲和英國），集中力量加強北美地區的市場份額。
（1）優勢：拋棄胡佛可以改善最低收益情況，使美泰克可以集中發展北美市場，惠而浦、伊萊克斯好通用電氣則在全球競爭。
（2）劣勢：美泰克可能就此失去加入全球性家電行業競爭的惟一機會。
b．推薦方案
1．推薦穩定性戰略，至少採用一年時間，期間美泰克可以調整其歐洲業務，以更協同的方式合併公司業務。
2，繼續保持美泰克的高品質，在運營資金不足的情況下，仍應保證在研發上的資金投入。
3．由於經濟蕭條已經結束，歐盟國家的一體化程度也在提高，美泰克或許能夠更加優化對胡佛英國分部的投資。
4．由於美泰克只是乙個中流對手，所以需要將胡佛作為聯絡歐洲的跳板，與西門子進行合作談判，以戰略合作形式增強自己在電器行業的競爭力。
ⅶ．實施
1．對美泰克來說，增加北美市場盈利的惟一方式就是進一步與超級市場等零售商合作，儘管這將激怒獨立零售商，但這是為了應付競爭不得已的精髓。
2．著眼於未來，美泰克需要在董事會中增加一些具備全球業務經驗的成員，特別是了解亞洲和拉美市場的專家。
3．繼續加強產品研發工作和營銷工作，加快推出新產品的速度。
ⅷ．評估和控制
1．建立管理資訊系統，加快評估和控制，盡快解決控制和自治的矛盾。
2．併購而來的公司沒有能共享中西部工作價值觀或美泰克的公司文化，管理者需要向併購企業的員工灌輸美泰克的價值觀念。
3．需要建立系統來評價公司製造廠的規模和地點是否仍然恰當，並制定未來的計畫。
07市場營銷一班
楊豐2007093110
《戰略管理》案例分析要點
企業戰略管理 案例分析說明 吳瓊二o一二年二月 戰略管理案例描述了一家公司外部環境及內部條件，提出有關公司的任務 戰略 目標和策略等有關問題。案例中反映的資訊都是即成事實，也有一些資訊反映的是觀念 判斷。相對其他課程的案例而言，戰略管理案例更具綜合性，包括相關管理 營銷 財務 生產 研發 人力資源 ...
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