隨著經銷商在渠道環節上的欠款，尤其是零售終端欠款，已經嚴重的威脅了其發展。因為大量的零售終端欠款導致經銷商的資金鏈斷裂，資金周轉困難。但這些零售終端多、散、亂的特徵，導致一是要賬難；二是因關門轉讓、倒閉逃跑呆賬多。
經銷商一年到頭，一算賬，要麼是賺回一堆白條，要麼是算著掙的錢最後打水漂了。
為什麼會出現這種現象呢？筆者經過大量的走訪與分析，得出如下結論：
一、導致經銷商對零售終端欠款的原因大致有以下幾種：
1.盲目追求渠道扁平化，神化終端制勝
市場競爭越來越殘酷，處在上游的企業開始追求企業自身的渠道扁平化，在這種大的趨勢下，企業不是根據每個市場的具體情況來指導經銷商渠道運作，而總是一刀切地指揮所有市場的經銷商開始自身的渠道扁平化，所謂市場運作的重心下移。結果，經銷商的工作量不堪重負且經營成本日漸上公升。
這種工作不但沒有給經銷商帶來好的經營業績和利潤，反而導致業績下滑、利潤下滑。更為嚴重的是，原本依靠二批和分銷商還有銷量，經過運作零售終端得罪了原有的二批或分銷商，造成了銷量下滑。這種「吃獨食」的做法，違背了商業流通的基本模式與路徑，忽略了各個流通環節本身不可替代的作用，導致了市場運作進入僵局。
2.經銷商缺乏有效管理能力
很多經銷商老闆是銷售出身，針對管理比沒有好的方法，在以前『牛市』的時候，管理不是很重要，但是現在市場環境變了，沒有管理就沒法生存與發展！業務人員的績效考核以及公司財務制度包括客戶群體架構，都將會影響公司的現金周轉！蘇州友商零供在提供客戶專業的管理系統的時候，更多的提供了管理解決方案的技術支援。
另外，由於零售終端網點具有多、散、亂的特徵，開發、運作、管理和利用的難度很大，經銷商和其手下人員只會「跑單幫」送貨，不會收賬與控制。造成大量的零售終端欠款在一片倒閉逃跑、關門轉讓中流失。
3.經銷商沒有找到撬動零售終端的支點
大家都知道槓桿原理，只要能找到支點有人能將地球撬起來。但經銷商在對零售終端開發運作中沒有找到撬動的支點，造成在被動運作零售終端，這種盲目運作可以說成是經銷商自己運作出來的困難。
由於缺少對零售終端的分析與判斷，或者經銷商自身經營產品所限，即經營的產品本身就不適合進行零售終端市場的運作，最後只能搬起石頭砸自己的腳。
筆者在走訪的過程中，碰上乙個叫苦連天的經銷商，因為他所經營的二線品牌進入了很多超市終端，自己也花了很多的進店費、堆頭費、條碼費，結果不到兩個月被一線品牌給擠出來了。更讓他痛不欲生的是在城區開發了400多個零售終端，給了陳列獎、展示費，又僱了一幫子人對零售終端檢查指導，結果也是產品包裝都搬攔了，產品依然賣不出去。他一問零售終端的人員，他們說：
頂頭二批的貨不能不賣，否則頂頭二批的其他產品就不會再給他送貨。最後的結果是：任憑他如何去做工作，最後自己的產品還是被退了回來。
在經銷商引進新品的時候，要有清晰全面的資料分析，**商s6管理系統，全面提供你針對產品架構的資料分析，讓你不斷的針對公司的客戶架構以及產品架構進行優化與調整
4.過分對零售終端壓貨，超出零售終端的付款能力
追求鋪貨量，認為鋪出去就是賣出去了，沒有認識到過量的鋪貨實際上是一種倉庫轉移，只有消化掉的產品才是「淨銷量」。經銷商必須十分了解每個網點實際消化產品的能力。否則，只能用兩種手段壓貨：
一是欠賬，我卸了貨，你打白條我走人；二是**，要就給你，只要能多接我的貨。
事實上，零售終端運作主要追求的是鋪貨面，而不是單個網點的接貨量，因為只有產品鋪貨面大、市場覆蓋率高，才能迅速地讓產品實現流轉與消費。鋪出去的產品再多，如果沒有形成足夠的消費接觸面，產品也很難實現暢銷。
針對銷售團隊的考核的不合理，直接導致業務團隊的衝業績壓貨，筆者作為蘇州友商零供高階諮詢顧問建議考核必須針對銷售目標達成、銷售業績提成、匯款比例考核、退貨比例控制進行關聯考核，詳細的公司可以直接免費諮詢友商零供。
二、給經銷商零售終端開處方
做生意可能做不到絕對沒有欠賬，但做生意肯定能做到最終沒有爛賬。經銷商防止零售終端欠賬必須做好以下幾個方面的工作：
1.不盲目開發運作零售終端，要量力而行
經銷商在決定開發運作零售終端市場之前，必須自問：我能不能或者說該不該開發運作零售終端市場？回答這個問題，經銷商必須盤點自己的資源。
如果自己具備了以下三個要素，就可以展開零售終端開發運作，否則必須慎重做出選擇。這三個要素為：
一是經營的產品在零售終端占有優勢或者說自己經營的產品是行業中的一線品牌；
二是自己擁有足夠的人力、運力、運作力、管理力；
三是推廣運作的產品有足夠的利潤空間。
值得提醒的是：沒有乙個經銷商是為了長期開發運作零售終端而運作，尤其是我們的大流通批發商。我們更多地是為了形成終端零售**和最快速度的讓產品實現消費認知、認可、購買而開發運作零售終端。
2.找到撬動零售終端的支點，杜絕以欠款為代價
零售終端之所以提出欠款，主要原因是對你所推介的產品沒有動心，或者是產品以外的銷售政策不足以吸引他的注意力，不能使他們產生強烈的經營慾望。你在沒有其他措施和辦法的情況下，才以欠款為撒手鐗進攻零售終端。
說句實在話，往往是推介產品的人信心不足或不會挖掘產品自身的賣點才會做出不斷的讓步，否則，推介產品絕對會用自己的激情點燃零售終端。從而化解買賣雙方的對立而走到一起，達成交易。
同時，自身產品的消費群定位也是撬動零售終端的支點，如果我們能把我們的產品所具備的廣泛或獨特的消費群推介給零售終端的銷售者，再告訴他如何向這些消費群推介，這本身就是乙個較好的支點。
3.適量卸貨，少卸勤送
由於零售終端以零售為主，且自身的實力有限，我們必須根據其實際的銷售能力決定每次給他們卸多少貨，多長時間送一次。絕不給他們施加過大的庫存壓力。只要照著少卸勤送的原則，我想，零售終端不會因為十元二十元而欠你的賬。
合理的調控自身的物流排程，通過物流排程的優化，在不增加物流成本的前提下，合理控制客戶的進貨量，這點很重要，如果你使用的是**商專用s6管理系統，則可以直接引用系統中的相關功能來實現。
4.建立零售終端的賬務管理體系和責任體系
有問題不可怕，可怕的是發現不了問題或找不到問題發生的原因。同樣，有了零售終端的欠款不可怕，可怕的是沒有乙個完善的零售終端賬務管理體系和責任體系。如果能夠建立零售終端的賬務管理體系和責任體系，即使有了賬務也不會造成損失和威脅。
那麼，如何建立零售終端的賬務管理體系和責任體系呢？首先建立防止零售終端欠款的「禁令」，杜絕隨意答應欠款；其次是建立誰欠誰收，限期收回的責任追究體系；最後是建立專項零售終端欠款動態跟蹤體系，對欠款物件、欠款是否按約定收回進行動態管理，做到天天催、時時要。
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