公司另一點人才聘用的特點是返聘制度。摩托羅拉堅持以人為本，不斷創新人力資源管理的新途徑和新方法，在實踐中積極探索並充分應用了「回聘」這種非常「人性化」的制度。摩托羅拉不會對辭職員工有成見，一定問清楚他們為什麼辭職，如果自己內部有問題，一定會以此為戒。
與此同時，摩托羅拉的「回聘」制度鼓勵主動辭職的員工「好馬要吃回頭草」，尤其是歡迎所謂「核心人才」的前雇員回公司。因為前雇員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工降低了不少招聘和培養成本。很多重返摩托羅拉的員工往往還會受到公司的重用，原因之一是摩托羅拉認為他們在離開摩托羅拉期間轉換了公司與工作崗位，會帶給摩托羅拉更多的新經驗和做法，摩托羅拉公司多元化的企業文化歡迎不同的經驗分享與貢獻。
（二）人員開發和保留：女性佔主導地位，鼓勵終生職業
在人才的發展上，作為一家大型的跨國公司，摩托羅拉強調多元化，認為不同的性別、文化、才能等背景的多元化人才會給公司帶來更多的創造力。其中特別推出了性別多元化專案，倡導職業女性的發展，吸引和保留優秀女性人才。摩托羅拉十分注意發揮女性在公司中的作用，管理層中女性的比例都遠遠高於其他同類公司。
這在大型跨國公司中是不多見的。據一項調查表明，女性在管理中往往能發揮意想不到的作用，比如更加人性化，更加細膩。可見摩托羅拉在中國的成功是有依據可循的，敢於打破玻璃天花板，可以窺見摩托羅拉對於人才方面獨到的眼光和過人的膽識。
摩托羅拉在公司內部實行「工作輪換制度（job rotation）」，從而使員工得到多方面的鍛鍊。
摩托羅拉人力資源管理另一項制度讓很多人羨慕，那就是一旦進入摩托羅拉，你可以把這裡當作終生職業。但這並不代表摩托羅拉是個「養人」的地方，它的招聘程式非常嚴格，而應聘者一旦成為正式員工，摩托羅拉就與他(她)簽訂無限期合同，這意味著除非員工犯有重大錯誤或公司經營情況發生突變，番則一般不會被解雇。摩托羅拉不輕易解雇員工只是他對員工負責的點滴體現，這不但增強了員工對企業的認同感和責任心，更使企業可以對員工在技術上和管理上進行長期投資。
（三）員工培訓
為了確保員工具備從事相應工作、履行自己承諾所必備的知識、技能和促進人才的發展，建立一支具備專業知識、具有創新能力的世界一流員工隊伍，摩托羅拉要求每位員工每年至少參加40小時的培訓和學習。為此，摩托羅拉大學開發了針對專業技術和管理與領導能力的各種系列培訓專案，例如技術工商管理碩士專案、摩托羅拉管理基礎專案、中國管理強化專案、六西格瑪黑帶培訓專案等，幫助不同層次的員工不斷提高，為未來的業務需求提供學習方案，使公司在行業中保持領先地位。
（四）績效考核：強制分布法和「個人承諾制」
摩托羅拉對員工的尊重體現在它不輕易解雇員工上。摩托羅拉力求把人才的流失率保持在乙個正常的水平，認為8%～10%的人才流失率才是正常的，低於這個比率則公司缺乏新員工的更新，會導致機體缺乏活力。按照工作業績，摩托羅拉將員工分成最優秀的20%，中間的70%，表現欠佳的10%三類。
對於最差的10%，摩托羅拉會逐一作出分析，某些人可能是其工作崗位與之所學或特長不相吻合，通過更換工作職位可以實現它的價值。但公司每年還是會有一定比例的員工被淘汰掉。
員工的個人績效管理遵從「個人承諾制」，這一系統要求員工地根據公司、部門的經營戰略和目標設定自己的工作目標，並通過與經歷對話確定下來，作為自己對公司的「承諾」，成為指導日常工作、發展能力、進行業績檢查和評價的行動準則。
（五）薪酬管理
適應變革的薪酬。在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同乙個職位可能會有差距，因為要看工作業績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鈞。
摩托羅拉的工資水平在市場中處於中間檔次。以前摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，佔的百分比很大，還有年終獎金。後來摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞， 2023年摩托羅拉的工資結構有所變化，增加了工資中的可變動部分，並將以前每年一次的獎金改為每季度發放。
以前獎金與全球市場掛鈞， 2023年以後以乙個國家單元的業績作為獎金發放的主要依據。
科學調節薪酬。如果員工對自己的薪酬不滿，可以向人力資源部提出來，摩托羅拉會對其進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現出來，例如研究生和本科生會有差別。
但在工作一段時間之後，本科生比研究生工資水平更高也是常見的現象。隨著時間的推移，老員工可能經過幾年漲工資，基數變得很大，那麼應屆畢業生的漲幅就會比老員工高。除此之外，對有創造性的員工，摩托羅拉會破格調級。
大家都有奔頭。摩托羅拉將其經理的級別劃分為 : 初級經理、部門經理、區域經理 ( 總監 ) 、副總裁 ( 兼總監或總經理 ) 、資深副總裁。
在摩托羅拉，中專畢業的工人也有達到部門經理的。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。在許多企業大家都看著職業經理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術的和做經理的完全可以拿一樣多的工資。
摩托羅拉對許多職能部門都有專業職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經濟師、副教授、教授等，這樣的職稱與其薪酬相掛鈞。摩托羅拉現在共有 1377 名具有內部職稱的專業人員，分布在 8 個不同的事業部。
三、案例評價
摩托羅拉公司的人力資源管理制度充分體現了它對員工的尊重和負責。拿回聘制度來說，俗話說「好馬不吃回頭草」，很多企業容易對辭職過的員工抱著一種偏見，在員工想要返回原公司工作時持有一種心理優勢，會有一種傲慢的態度。而員工也會在這種壓力下產生一種心理劣勢，即使被重新錄用了也可能在工作和與同事相處的時候畏畏縮縮，這樣對人員的能力是一種不小的限制。
有些優秀的員工因某種原因辭職後，由於這方面的原因而不再考慮回到原公司，這對本公司來說也是一種損失。摩托羅拉獨特的「好馬請吃回頭草」制度，公開宣揚鼓勵主動辭職的優秀員工回到公司，在公司中建立起這樣一種氛圍和習慣，減弱雇員和雇主雙方的心理定式，打破常規，有利於優秀人才的保留，更有利於完善公司本身，促進公司不斷進步，在競爭中保持不敗之地。
而摩托羅拉推崇的「終生職業制」在許多公司看起來似乎也值得推敲。摩托羅拉一般不輕易解雇員工，而希望通過培訓、輪崗等方法，盡量使每乙個招進來的員工都能在公司中找到適合自己的崗位，各盡其能。很多人認為人才要流動起來才有活力，也有人認為企業運作的關鍵架構合理、管理到位，這樣即使人來人往也不會影響公司營運。
雖然這兩種觀點按理說都沒錯，但乙個良好而具有持久力、凝聚力的公司需要濃厚的企業文化的支援，很多公司的企業文化因為過於頻繁的人員流動受到稀釋或衝擊，更忽略了員工的認同感和歸屬感，這對企業的長遠發展十分不利。人都需要安全感，雖然競爭和壓力能一定程度上激發員工的動力，但企業如果不能給員工乙個合理的未來規劃和必要的福利保障，員工便會缺乏對企業的忠誠度。畢竟朝不保夕的日子誰都不想過。
在這一點上摩托羅拉充分站在員工的角度考慮，設身處地的為雇員著想，提公升了員工的忠誠度，也是保證了企業自身健康而長久的發展。
所謂人力資本，就是「將員工價值加以量化，從而直觀的看出人才對組織在財務方面的影響」。據調查，每有乙個員工離職，企業花費的成本將是支付給該員工年薪的1.5到3倍。
隨著經濟全球化的不斷發展，企業之間的競爭必將演變**才之間的競爭。由此看來，對人才的吸收、保留和有效利用的能力便成為了企業能否長久發展的關鍵問題。摩托羅拉公司在人才的「保留和再吸收」這個問題上的優秀經驗，值得越來越多的公司和企業的借鑑和學習。
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