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w公司是一家民營企業。該公司的張總經理是w公司的創始人，他今年已經60歲了。平常使張總經理最感驕傲的就是w公司內部有如大家庭一樣的團隊精神，而且他也一向在公司中以"家長"的身份自居，經常表示公司有照顧員工如子弟的義務。
除非員工犯了不可原諒的錯誤(如偷盜)，w公司幾乎不會解雇任何員工。公司各級主管的離職率也很低。大部分管理人員都視w公司為終身服務的事業。
他們之中有不少人是當年隨張總經理"打天下"的老員工，其中有些人雖然歲數大、能力有限，但仍在公司中擔任很重要的經營責任。2023年1月10日，w公司召開了一年一度的經營會議。通常，經營會議的主要活動是頒獎和會後的盛大聚餐。
今年與以往略有不同。在頒獎完畢後，張總經理起立向大家著重地宣布了兩件事：第一，國內某大公司最近和w公司建立了密切合作關係，將共同攜手創造美好的；第二，出現在張總經理座位旁的一位生面孔--范先生將要擔任w公司的常務副總經理，負責公司的全盤經營責任。
張總經理接著強調了范先生的高學歷背景以及過去在企業界擔任"專業管理人士"的豐富經驗。張總經理號召大家在今後的工作中全力支援範副總經理。幾天以後，在乙個非正式的場合裡，範總經理和幾位部門經理廣泛地交流了意見。
他首先表示他對w公司過去成就的敬意，但他強調指出，"貫徹能力主義，排除萬難，追求勝利"是他的一貫作風，過去他在其它企業的成就就是憑藉這種精神幹出來的。過了一年，範副總經理雖然在w公司的經營業績不錯，但卻不得不主動辭職。(1)試分析範副總經理辭職的原因。
(2)結合案例說明年功序列制與能力制的差別與聯絡。最佳答案我不從專業角度分析，只從實際角度分析：(1)w公司雖然是民營企業而且不是乙個家庭來創辦的，但是縱觀其招聘副總經理前的經營路線是乙個明顯的家族式企業。
家族式企業較之其他型別的企業有很多優勢，但是當規模起來之後又會遇到很多瓶頸。處理的好，會一步登天，比如沃爾瑪；處理的不好，也許從此銷聲匿跡了。乙個家族企業的興衰很多時候是和家族的興衰有必然聯絡的，同樣的道理，w公司的興衰也和他們下一代工作集團有著必然的聯絡。
w公司的老總是想借助這個招聘副總經理的機會引入先進的管理機制，將自己的公司轉型成普通的股份責任制或者說能力制的公司，但是在這個時候，有能力沒有關係沒有後台的人在這家公司會感覺到寂寞和孤獨，並不是因為他說的話不管用，而是在這裡他會感覺到別人都是一群一群的，而唯獨這個副總經理是乙個人。每個人在工作中都會說：工作是工作，我來工作不是來生活更不是來交朋友。
可是試想，如果你在工作中完全沒有和員工的溝通，完全是你制定計畫員工執行，那麼幹的久了，就會發現自己聽不到下面對自己決策的反饋，而且感覺到自己被孤立，因為自己是員工圈子外的人。副總經理如果在這個崗位上待著不走，只會有兩種可能：1、想辦法融入組織，但是他乙個新人，在圈內沒有威望的人來了就是那麼高的行政級別，必然非常困難，所以除非其有極為出眾的人格魅力，否則基本不可能；2、離職。
我想副總經理也是感覺到了工作上的壓力和自己以後發展空間收到了限制，乙個人位處高閣，但聽不到下面的聲音，時間久了，那就是脫離群眾，公司裡叫做看不到市場變化，這樣持續的久了，人會變得越來越不敏感。所以，副總經理是乙個優秀的人，乙個知道如何把握自己前途的人，但是不是乙個敢於挑戰並且努力挑戰的人，因此，他走了。(2)年功序列制說的很洋氣，但是其實就是基於員工在公司所呆的時間長短為公升遷考慮重點因素的乙個員工管理制度；能力制有很多種叫法，判定的主題是員工在公司發揮出的作用。
所以兩種制度乙個主體在於員工忠誠度的考核和把握；乙個主題在於員工價值的考核和把握。既然是公司的制度，為的都是能夠實現公司的持續盈利能力。但是前者，側重點在"持續"二字上；後者，側重點在"能力"二字上。
這麼說就很清楚了，兩者的聯絡就是：都是要實現公司創收。而兩者的差別，就是側重點不同。
側重點不同，必然會導致使用範圍不同，使用範圍不同，也就說明不同的公司應該根據自己的實際情況來選擇最為適合自己的考核制度。不是說哪個制度更好哪個制度更差，而是說這個制度都有它更適合自己的空間。我個人認為：
1、剛剛起步的小型企業，選擇能力制度更為靠譜，理由就是這個時候人才流失在所難免，我們找人用人主要是讓新員工在裡面發揮價值促進公司成長，這個時候公司的價值觀和文化觀念是在乙個塑造階段，換言之，活著才是硬道理。只有公司生存下去才有可能談到文化、談到價值觀，談到對社會的貢獻。當然，也有反例，案例中w公司就是乙個明顯的反例，華納兄弟也是乙個明顯的反例。
2、而對於已經具備規模並且價值觀成熟的公司，像中國移動，就應該在考察員工行為的時候更多的考慮忠誠度的問題。為什麼?因為你能力有問題的時候我們可以給你培訓，你能力好的時候不代表著你能夠在我的公司持續的發揮你的價值，如果你的忠誠度不夠高，因為你能力出眾我就把你放到重要的職位上，那麼當你掌握了一定公司機密的時候出現離職情況，公司損失可想而之，同時，即使你能力不夠高，但是你有很高的忠誠度，我把你放在重要職位上起碼可以讓你不至於由於員工背叛而導致公司損失，再說了，能力不高我可以花錢培訓你。
3、還有一些公司無論在什麼時候都應該堅持能力制為主，那就是行業環境競爭激烈，而且行業環境非常不穩定的行業。比如：it市場。
這樣的產業員工離職率高是出了名的，為什麼?難道這個行業的從業人員普遍忠誠度低麼?不是。
而是這個行業需要創新，需要創新性人才，乙個企業要想保持持續的創新力而且把創新力作為自己生存的主動力就必須不停輸入新鮮血液，否則只能坐以待斃。最後一句：商場如戰場，沒有定數。
我上面分析的三條也只是我個人結合自己所學對於普遍情況的乙個概括，而非理論。如果真到自己有朝一日創辦企業之時，我想還要根據很多情況綜合判斷，就如古人所說，兵法運用，全憑一心。
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