●在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大範圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，並向消費者傳遞出最完美的旅遊鞋製造商形象。到20世紀80年代初，慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的「落伍者」。
競爭對手推出了更多的創新產品，更多的品種，並且成功地擴充套件到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。
試回答以下問題
1． 耐克公司的管理當局制定了什麼決策使它如此成功？
2． 到20世紀90年代初，阿迪達斯的不良決策如何導致了市場份額的極大減少？這些決策怎麼使得阿迪達斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什麼角色嗎？
簡析： 合理的決策應該具備明確的目標、切實的可行性、可靠的保證、符合經濟原則、應變的能力。耐克選擇了新興的市場，靠創新的技術適應多變的市場。
這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達斯沒有對新興市場做出反應，決策沒有變化。
不確定性是決策中的重要影響因素，多數情況下只能估計未來時間是否發生的可能程度，即可能發生的概率。阿迪達斯制定了不良的決策，對市場的不確定性估計錯誤造成了整個經營的失誤。
●動力工業公司是乙個生產多種產品的汽車替換零件製造商，由於執行積極合併的政策，發展很快。董事長約翰拉弗蒂認為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其主要原因在於：公司的經營是在高度分權的基礎上進行的。
拉弗蒂答覆說：「我將從總公司財務部門派人訪問你，並向你指出如何填寫基建資金申請表。這不過是個例行手續，但是請記住，你僅僅是15個子公司中的乙個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決於你的需要，還將取決於其他14個公司的需要。
」試回答以下問題
1． 動力工業公司在經營上是否盡可能地實行了分權？
2． 作為瓦斯克絲（**電子公司的總經理），你認為母公司的管理政策基本上是集權還是基本上是分權？為什麼？
在組織管理中，集權和分權是相對的，絕對的集權或絕對的分權都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權全部委派給下屬，那麼他作為管理者的身份就不復存在，組織也不復存在。因此，某種程度的集權對組織來講是必要的。
如果最高主管把權力都集中在自己手裡，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權同樣是組織所需要的。在組織中，集權和分權只是個程度問題。
衡量分權程度的標誌主要有四個：
1、決策的數量。組織中較低管理層次做出決策的數目或頻度越大，則分權程度越高。
2、決策的範圍。組織中較低層次決策的範圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。
3、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權程度越高。
4、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，這個組織的分權程度越高；如果根本不要求審核，分權的程度最高；如果做出決策前還必須請示上級，則分權的程度就更低。
動力工業公司在經營上是集權的。但它對下屬公司的要求是必要的，是從公司的全域性出發的。
基本上還是集權，在資金、人事政策上沒有獨立的權利。
第13章
蘇雷諾茲 （sue reynoids），今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年裡，她每年暑假都在康乃狄克互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這裡做過許多不同型別的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業之後將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。
蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考一名有效的領導者應具備什麼樣的素質。
試回答以下問題
1． 影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什麼？
2． 你認為蘇能夠選擇領導風格嗎？如果可以，請為她描述乙個你認為有效的風格。如果不可以，請說明原因。
每乙個組織的領導者，都具有一定的權力。領導者的權力包括：職權和權威。
權力主要來自兩個方面：一是來自於職位的權力，即職權。這種權力是由領導者在組織中所處的職位所決定的。
它是由上級和組織賦予的，並由法律、制度明文規定的，屬於正式的權力。這樣的權力隨職務變動而變動。在職就有權，不在職就無權。
職權的基本內容包括：對組織活動的決定權、指揮權，對組織成員的獎懲權。人們往往出於壓力和習慣不得不服從這種權力。
職權與個人因素（學歷、能力、資歷、人際關係等）無關。二是來自於領導者個人的權力，即權威。這種權威不是由領導者在組織中的位置所決定的，而是由其自身的某些特殊條件和才能所決定的。
例如，領導者具有高尚的品德，豐富的經驗，卓越的工作能力，良好的人際關係；領導者善於體貼關心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標，而且善於創造乙個激勵的工作環境，以滿足群眾的需要等等。這種權威不隨職位的消失而消失，而且這種權威對人的影響是發自內心的。領導者的權威是由四種因素構成的，即品格、才能、知識和情感。
可以選擇領導風格，在工作結構化較高，領導與下屬關係的好壞決定工作是否能有效開展的情境下，關心人的領導比較容易開展工作。
1． 在這個案例中，構成溝通障礙的除了語言因素之外，還有什麼因素？
2． 假若這次會議由你安排，你打算怎樣來保證雙向的溝通？
簡析： 常見的資訊溝通障礙有以下幾種：
語言障礙，產生理解差異。
環節過多，引起資訊損耗。
資訊溝通中的偏見、猜疑、威脅和恐懼，妨礙溝通。
地位差異，妨礙交流。
資訊表達不清，溝通要求不明，渠道不暢，影響溝通。
地理障礙，溝通困難。
資訊超負荷。
在這次溝通中的障礙主要是地位差別。
雙向溝通是指資訊傳送者與資訊接收者之間的地位不斷發生變化，資訊在二者之間反覆變換傳送方向。人們之所以經常聚會，是因為會議的確可以滿足人們的某種需要。通過開會，人們可以溝通資訊，交流思想，統一認識。
為了更好的組織此次會議，應事先下發擬討論的問題提要，並合理安排會務程式，給大家發言和討論的機會，最後可以由領導作總結。
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