管理學1. 黃大佑為什麼要走？
助理工程師黃大佑，乙個名牌大學生高材生，畢業後工作已八年，於4年前應聘到一家大廠工程部負責技術工作，工作勤懇負責，技術力強，很快就成為廠裡有口碑的「四大金剛」之一，名字僅在技術主管陳工之後。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。
黃廠長，乙個有名的識才老廠長，「人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流」的孫中山名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上，他也是這麼做了。4年前，黃大佑調來報到時，門口用紅紙寫的「熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作」幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐秘書部主任落實的，並且交代要把「助理工程師」的「助理」兩字去掉，這確實使黃大佑當時春風不少，工作更賣勁。
兩年前，工廠有指標申報工程師，黃大佑屬有條件申報之列，但名額卻讓給乙個沒有文憑，工作平平的老同志，他想問一下廠長，誰知，他沒去找廠長，廠長卻先來找他了：「黃工，你年輕，機會有的是。」去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這裡其中乙個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？
但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來，因為廠長不僅在生產會上大誇他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經，黃廠長當著客人的面讚揚他：「黃工是我們廠的技術骨幹，是乙個有創新的……」。哪怕廠長再忙，路上相遇時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如「黃工，幹得不錯」，「黃工，你很有前途」。
這的確讓黃大佑興奮，「黃廠長的確是乙個伯樂」。此言不假，前段時間，他還把一項開發新產品的重任教給他呢，大膽起用年輕人，然而……
最近，廠裡新建好一批職工宿舍，聽說數量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：「黃工，廠裡有意培養你入黨，我當你的介紹人。」他又不好開口了，結果家沒有搬成。
深夜，黃大佑對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公台上壓著一張小紙條：
黃廠長：
您是乙個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。
——黃大佑於深夜
請分析下列問題：
（1）結合馬斯洛需要層次論、赫茨伯格雙因素理論，分別分析黃工程師為什麼要走？
（2）如果你是黃廠長，你該怎麼做來留住黃工程師？
參***要點：
1. 結合馬斯洛需要層次論、赫茨伯格雙因素理論，分別分析黃工程師為什麼要走？（8分）
按馬斯洛的需要層次論來看，馬斯洛將需要分為五級：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現的需要。黃工程師較低層次的生理、安全等需要等沒有得到滿足（如住房、工資、申報工程師的指標都沒有解決），因此，即便較高層次的需要滿足（如，口頭說培養李工程師入黨）也難以對黃大佑起到有效的激勵。
按赫茨伯格的雙因素理論來看，黃工程師的保健因素都沒有實現（如住房、工資），激勵因素也只是停留在口頭上（如，口頭說培養李工程師入黨，不同場合下的口頭表揚等），因此，難以起到有效激勵
所以，黃大佑工程師要走。
2. 你認為黃廠長該如何做才能留住李工程師？
要留住黃工程師，黃廠長應該：
首先滿足黃工程師的較低層次的需要，解決他的工資、住房以及工程師的申報等問題；
其次，在他較低層次需要滿足後會產生哪些較高層次的需要，用相應的刺激方式去進行激勵，如獎金、申報工程師、更多的具有挑戰性的工作等。
、1. 公升職後的思考
學工商企業管理專業的小郭大學畢業到某機電公司工作，公司給他安排的工作是液壓裝配車間主任助理，負責車間的質檢和監督工作。由於對液壓裝配所知甚少，在管理上也沒有實際經驗，所以他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認真好學，一方面他仔細參閱部門所訂的工作手冊，並努力向書本．向工人師傅們學習有關的技術知識；另一方面車間主任也對他主動指點，使他逐漸擺脫困境，勝任了工作。
經過半年多的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的車間主任工作。可是，當時公司並沒有提公升他為車間主任，而是在他工作剛滿八個月的時候直接提拔為裝備部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配車間的領導工作。
他當車間主任助理時，主要關心的是每天的作業管理，技術性很強。而他當裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況。他還得做出以後數週乃至數月的規劃，還要完成許多報告和參加許多會議，還必須協調處理四個裝配車間之間的工作。
他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術工作。當上裝配部經理後不久，他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時了，因為公司又安裝了許多新的裝置，引入了一些新的技術，於是，他又花了大量時間去修訂工作手冊，使之符合實際。在往後的工作中，他發現，僅僅靠個人的力量不夠，因為車間的工藝裝置經常更新，於是，他開始把一些工作交給助手去做，教他們如何去完成，這樣，他可以騰出更多的時間用於規劃工作和幫助他的下屬工作做的更好，以花更多的時間去參加會議，批准報告和完成自己向上級的工作報告。
兩年後，公司決定任命小郭為總裁助理，這是乙個高階職務。他知道，職位的提公升，意味著對自己的能力提出了更高的要求，他不禁擔憂起來，自己的未來究竟會如何？
結合所學知識分析下列問題：
1)你認為小郭擔任車間主任助理時，哪些管理技能最重要？他是如何獲取這些技能的？
2)你認為小郭擔任裝配部經理後，所需的管理技能與過去相比，有哪些變化？小郭又是如何適應這些變化的？
3)如果你是小郭，你認為當上總裁助理後應該補上哪些技能才能使公司取得更好的績效？
參***要點
1.小郭擔任車間主任助理時，技術技能對於他最重要。他獲取這些技能主要是通過仔細參閱部門所訂的工作手冊，努力向書本、向工人師傅們學習有關的技術知識；另一方面車間主任也對他主動指點，使他逐漸擺脫困境，勝任了工作；
2.小郭擔任裝配部經理後，人際技能以及相應的計畫、組織、領導、控制職能對於他更重要。小郭把一些工作交給助手去做，教他們如何去完成，這樣，他可以騰出更多的時間用於規劃工作和幫助他的下屬工作做的更好，以花更多的時間去參加會議，批准報告和完成自己向上級的工作報告，以使自己這些技能和職能得以加強；
3.小郭當上總裁助理後應該補上概念技能才能使公司取得更好的績效，因為總裁助理是高層領導者，對高層領導者來說最重要的技能是概念技能，即對事務的分析、判斷、洞察、概括的能力；
1. 巴恩斯醫院
巴恩斯醫院的正式指揮鏈如下：
10月的某一天，產科**長黛安娜給巴恩斯醫院的院長戴維斯博士打來**，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發生了什麼事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘後，黛安娜遞給了院長一封辭職信。
「戴維斯博士，我再也幹不下去了，」 黛安娜開始申述：「我在產科當**長已經四個月了，我簡直幹不下去了。我怎麼能幹得了這工作呢？
我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是乙個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。
讓我來舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。
」「昨天早上7：45，我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是傑克遜（醫院的主任**）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要乙份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。
我知道，這樣乙份報告至少要花乙個半小時才能寫出來。30分鐘以後，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層**監督員）走進來質問我為什麼我的兩位**不在班上。我告訴她雷諾茲醫生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。
我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這麼辦。你猜，喬伊斯說什麼？她叫我立即讓這些**回到產科部。
她還說，乙個小時以後，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發生好幾次的。一家醫院就只能這樣運作嗎？
」分析以下問題：
1）有人越權行事了嗎？請說明越權情況。
2）你認為應該怎樣改變這種越權行事的狀況？
參***要點：
1.有人越權行事了嗎？請說明情況。
有人越權行事了。
外科主任雷諾茲在急診外科手術缺人手時，沒經過主任**傑克遜的同意，直接到
婦產科借用走兩名**，屬跨科室行使權力。
產科**長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領導基層**監督員喬伊斯反映或向醫院的主任**反映，而是直接打**給院長，並要求院長立即作出新的人事安排，同時遞交辭職信，這屬於越過職權層級鏈行事。（）
2. 你認為應該怎樣改變這種越權行事的狀況？
（1）對醫院進行更完善組織設計，重要的是：一是編制詳細的部門職能說明書和崗位職責說明書；二是制定規章制度，並要求大家遵守。
乙個組織使用合法、合理的規章條例越多，其組織結構就越正規化。編制出部門職能說明書和崗位職責說明書，制定出院規，處規、科室規章制度，便於職員有章可循，也便於院長的統一管理、檢查、考核等等。
（2）職權明確，職責到人，各司其職，各負其責，避免類似的越權行事。
如產科**受產科部**長的指揮，調動，管理，產科**長的工作由基層**監督員將情況反映給主任**，**監督員既是各病區**長的直接主管，同時又是主任**的助理。形成一種直線的職權關係，管理調動有序。在授權的同時要授責，否則會給濫用職權造成機會。
（3）黛安娜向本科室的直接主管---**監督員反映問題，由**監督員向主任**匯報，統籌安排，調配人員。出了問題後，黛安娜應及時請示彙報，由監督員妥善處理，以防正面衝突。
1. 心遠書屋
心遠書屋成立於20年前，開始的時候，只是利用了林心遠家臨街的乙個房間開辦的小鋪面，但是林心遠有遠大的目標和精明的頭腦，而且吃苦耐勞，經過他的不懈努力，心遠書屋已經發展成了在全省有30家分店的中型企業。
林心遠一直為他的成就感到自豪，至今，他仍然對各種事情親力親為，公司總部只設立了乙個辦公室，替他處理一些日常事務，從採購、廣告、銷售策略、儲存、配送到安全，以及公司總部的事情，所有的問題他都要一一親自安排。每兩周，所有分店的經理和總部的負責人都要參加例會，在例會上林心遠做出各種指示。在兩次例會之間，林心遠會抽出兩到三天的時間到各個分店去視察。
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亨利的困惑 亨利已經在資料系統公司工作了5年。在這期間，他從普通程式設計員公升到了資深的程式編制分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，很快被工作中的創造性要求所激勵。乙個週末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新僱了一位剛從大學畢業的程式編制分析員。儘管亨利是個好...