一、案例分析
倉促上陣的新車間主任
張東公升是平山礦業公司露天礦機修車何的一位維修工，技工學校畢業，今年38歲，正值年富力強。他幹勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名學徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨幹，常讓他代表自己去礦上或公司開幹部會，大家都說李主任的**人非他莫屬。
今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經住進職工醫院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日**，以為又像往常那
樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，搶救無效，已病逝在醫院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。
次日一早，分管人事的周副礦長來**，要張東公升暫時**車間主任，行使權力。還特別關注車間正在搶修的一台裝載機，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應周四中午前一定修好交用。
週三上午，周副礦長把張師傅召去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任，並表示了祝賀和期望，然後張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那台裝載機去了。任務很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續乾到晚上九點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。
周四早上，張師傅上班特別早，發現昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那台裝載機還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務如何重要、迫切和艱鉅，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務。工人們紛紛表態要努力幹活，如期修好這批車輛。
張師傅略感鬆了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露天採掘隊來**，說他們的一台主力裝置，32噸自卸卡車拋錨在現場，要求派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露採現場去搶修了。
待他修好那台自卸卡車，回到車間，已經快中午了。他發現車間裡亂糟糟一片:四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。
工人們說已故李主任以前定下的規矩，備件要主任簽過字才能領取。這時，礦上又有兩台故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續，周副礦長又來**要裝載機了。
聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，並強調這會給礦上帶來很大損失。剛放下**，公司常務副總經理來**，讓張師傅馬上去總部出席緊急幹部會議。
本來張師傅知道自己被正式提公升為車間主任，還挺高興也頗有信心當好這主任，如今想法好像有些變了。他懷疑這提公升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不大有把握了。
根據案例所提供的情況，回答下列問題:
(一)簡答題
作為一名基層管理者，張東公升具有哪些優勢?有哪些不足?
答：張東公升在政治素質、道德品質和業務知識等方面具有優勢。在決策、組織協調等方面存在不足。
(二)單項選擇題(每小題3分，共15分)
1.造成張東公升被提公升為主任後頭幾天混亂的最主要原因是:( )
a.他還不具備擔任基層管理幹部所需的素質
b.他還沒有認清幹部與工人所應擔當角色的不同
c.這一期間車間的任務恰好太多太重
d.上級交給他的任務過多而幫助過少
2.優秀基層幹部的主要特徵是:( )
a.聽從上級指示，堅決執行，任勞任怨
b.跟群眾打成一片，吃苦在前
c.發揮好計畫、組織、領導、監控等管理功能
d.努力學習政治，有很強的進取心
3.基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在於:( )
a.基層管理幹部被授予的權力較小，因而責任和風險也較小;高層管理工作則反之
b.基層管理涉及工作較偏區域性、短期和操作性;高層管理則偏全域性、長期和決策性
c.以上兩點都屬於基層和高層管理的主要差別
d.以上兩點都不屬於基層和高層管理的主要差別
4.事已至此，張東公升師傅的當務之急是:( )
a.毫不猶豫地向領導提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當工人
b.從手下工人中挑選一二個能幹而負責的來充當自己的助手
c.先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力
d.立刻向領導要求給予崗位指導和培訓
5.張東公升的上級領導當前應採取的首要措施是: ( )
a.減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限
b.對張東公升進行上崗培訓，並對他的工作給予適當的指導和幫助
c.馬上打**去鼓勵他，增加其信心與責任感
d.不必做什麼特別的事，讓他自行發展，摸索摔打，逐漸成熟起來
單項選擇題 1. b 2. c 3. c 4. c 5. b
二、案例分析
優秀企業家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由於企業經營困難，有2000多名職工要求調走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠裡。馬恩華沒有怨職工。他說:
「職工渙散，關鍵是領導沒有把大家的心凝聚在一起。企業越是困難的時候，領導越要關心群眾的疾苦，職工才能和企業共度難關。」他任廠長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質量。
他讓廠工會建立職工家庭經濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除後顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調動了職工的勞動積極性和主動性，經過10年努力，不僅使乙個瀕臨倒閉的企業恢復了勃勃生機，而且使企業進人全國同行業一流水平，2023年實現利潤居全國同行業之首，固定資產淨值相當於2023年的10倍。
馬恩華為國家和人民創造了財富，而他當廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，生活待遇不特殊，最後積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲「全國勞動模範」等光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團公司董事長、總經理兼黨委書記，被譽為「社會主義企業家」。
問題:1.馬恩華是乙個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那麼領導的影響
力都包括哪些方面呢?
有法定權力，即權利性影響力(決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權等)和自身影響力(品德、學識、能力、情感)兩方面組成。
2.案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，
目前企業經常採用的精神激勵方法主要有哪幾種?
目前企業經常採用的精神激勵方法主要有:
(1)目標激勵法。目標是企業及其成員一切活動的總方向。企業目標有物質性目標，如產量、品種、質量、利潤等，也有精神性的目標，如企業信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。
(2)環境激勵法。據調查發現，乙個人人相互尊重、人際關係融洽的工作環境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。
(3)領導行為激勵法。根據有關研究表明，乙個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現，僅能發揮個人工作能力的60%，其餘的40%有賴於領導者去激發。
(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。
（5）獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利於激發職工的積極性和創造性。批評或懲罰是一種負強化的激勵。
三、案例分析
麥當勞對人的管理
美國的麥當勞餐館於2023年打人法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多個城市。從炸土豆條做起。每乙個進人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。
因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行業中取得成功的必要條件。如果人們沒有經歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那麼以後又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經理。
(1)學做經理
「法國麥當勞公司董事長的位子等著你們去爭取 .」公司負責招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實上，員工可以在18個月內當上餐館經理，在24個月中當監督管理員。
而這一切只取決於員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。在實際的工作中，乙個二級助理實際上已經在學做經理了，他要負責訂貨、計畫、排班、統計等事務。乙個一級助理則已是經理的左膀右臂了。
於是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。
(2) 培訓與進修
當然，並不是說員工幹完炸土豆條以後便能當經理，他們還需跨越乙個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經理到此學習掌管乙個餐館所必需的所有知識。另外，麥當勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。
應當承認，這是麥當勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓結束以後，經理或監督管理員的位子便非他莫屬。3年後，監督管理員可能成為地區顧問。
地區顧問作為下屬企業與公司之間的資訊傳遞者，起組織培訓、提供建議和溝通資訊的作用。
(3) 按工作成績付酬
這能使那些創造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優厚的報酬，根據則是他們在一年中的工作成績和達到的目標。在個人收人方面，雇員的工資變動很大，它根據每次工作崗位的調動而變動，隨著職位的提高而增長。初人麥當勞公司的人是按每年11萬一13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬一15萬法郎付薪。
18個月後如果能順利地公升任經理，則為18萬法郎的年薪，監督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處。公司工作人員往往很少長時間呆在乙個工作崗位上不動，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關係到他們的薪水增加問題。
問題 :
1. 領導者應如何科學的用人?
領導者科學用人的藝術表現在:
(1) 知人善任的藝術。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關係親疏所干擾。
(2 )量才適用的藝術。幫助員工找到自己最佳的工作位置。
(3) 用人不疑的藝術。對委以重任的員工，應當放手使用，合理授權，使他們能夠對所承的任務全權負責。
2. 麥當勞的用人之道體現在哪些方面?
第一 ， 用人以嚴。每乙個進人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。第二，用養並重。
在人才使用的同時，重視培養。第三，激勵原則。物質或精神上的激勵可使人發揮更大的積極性，創造更大的財富。
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