當今企業中績效考核就猶如乙個測量器，業已成為企業衡量員工工作績效的重要依據。那麼就讓我們**一下，如何更為有效設計企業的績效考核。
一、績效考核必須具有現實意義。
1、以企業整體戰略目標為導向
首先，要建立「服務」的觀念。企業中的任何一項舉措都必需服務於企業、造福於員工、服從於企業的整體戰略目標而無一例外。其次，有效的績效考核是以目標為導向，就其目標而言是配合企業的目標而制定的，其所採用的資料應該是一般例行行業中可以得到的，而並非特殊準備的。
2、目標的設定應具有戰略性、規劃性、可操作性
其一，人力資源工作是企業的一項戰略性工作，那麼，我們首先就應該在思想意識上提公升到戰略的高度。績效考核也是一樣，在目標設定的過程中，要站在公司整體戰略的高度上，不可只計較「一城一池」的得失。
其二，工作要有規劃性，在目標的設定上也是同樣。例如乙個剛剛進行績效的企業，那麼績效考核工作大體上可分為三個階段，第一階段，匯入階段；第二階段，發展階段；第三階段，完善階段。匯入階段，其目的多在於讓員工了解、認識績效。
推高階段，其目的多在於讓績效促進增效。發展階段，其目的則多在於讓績效形成「規則」和「文化」。由此可見，由於目的不同，其目標也必然不同。
其三，首先，績效考核目標必需是具體和可量化的，這樣就使得目標清晰可見、有據可依。其次，績效考核的目標必需是可以達到的。例如績效考核專案應是在部門或員工個人的控制範圍內，而且可以通過部門或個人的努力來達成的。
綜合以上兩點就是指績效目標的可操作性。
二、考核必須可以滿足各個層次的需求。
要充分的意識到，考核並不是單獨的滿足某一層面的需求，而是服務於企業中的全體層面。而就企業的高、中、基三個層面而言，其所關注點的可以用乙個「利」字來代表。也就是說考核給他們帶來了怎樣的「利」。
1、高層之利—效益
高層是企業中的決策層。企業是乙個經濟載體，所以說企業最關注的就是「效益」。作為績效考核是與企業的直接效益緊密相連的。
要想首先得到高層的支援，那麼就要具有一定的高度，讓企業看到其所產生的直接利益。
2、中層之利—管理
中層是企業中的管理層。作為企業中承上啟下的管理層，其所最看中的是你將給他的管理帶來怎樣的便利。而企業的任何一項管理實施的成敗關鍵則在於中層。
那麼，考核指標的設定就必需結合日常管理的內容，讓中層體會到績效為其日常管理帶來的便利。 考試大收集整理
3、基層之利—實惠
基層是企業中的操作層。作為基層在企業的營運中產生直接收益的乙個層面。既然與利益相關聯，那麼對於利益的增與減反映也就最為直接。
在考核過程中，重點是要激發其能動性。如果尺度過低，基層是可得到實惠但企業就要受損失；如果尺度過高，基層根本沒有可能達到，沒有實惠而只有損失，則會出現一種消極牴觸的狀況。那麼，也就是說尺度一定要設定在員工可達到範圍內。
三、考核標準的同一性。
1、尺度統一
有效的考核績效考核的實質就是要尋找「一把尺子」，正確的使用這把尺子，將測量的結果正確應用的過程。這就需要高、中、基三個層面手用所持、眼中所見、心中所用的都必需是「同一把尺子」。而正是尺度的統一，才使得評測員工具有準確性和說服力，反之就會因尺度的不一致而導致判斷上的偏差，而正是這種偏差恰恰導致了很多績效考核「負作用」的產生。
2、崗位統一
績效考核的標準是基於崗位工作而不是工作者。業績標準應該依據工作本身來建立，而並不針對由誰來做這項工作。而每項工作的標準應該設立統一的標準，而不能夠針對每個工作的人各定一套。
在這裡我們需要強調的是，績效考核的標準和目標有所區別，標準是因崗位而設定，目標則應該是為個人自身為工作而制定。
如果我們把企業看做是乙個「製造人才」的工廠，那麼「業績考核」就是進行「質量檢查」；質檢中的任何漏所影響到的不僅僅是乙個產品即「人」，更是會影響到企業整體的形象與美譽。反之，我們企業的產品不僅能夠獲得認可，更能夠使企業不斷地得到壯大。從這一角度而言，績效考核就如同企業發展中的一把不可或缺的「雙刃劍」
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