一、考核制度中存在三個主要問題
筆者在從事績效考核的三年中，實踐中驗證考核制度的執行中面臨三個問題：績效考核體系建立的的方向和目的要明確；在考核中對制度存在的侷限如何改進；讓員工充分認識和認可考核結果是公正、客觀的體現了工作業績。
要解決第乙個問題就是要對績效考核要規定的「關鍵業績評價指標」的設定，「關鍵業績評價指標」從現在的設定是從長遠發展目標和既定的目標任務的量化指標，形成指標庫分級抽取考核指標，是管理者為了考核員工月度、季度、年度工作完成情況，指標的設定是體現管理者制定評價標準的目的就至關重要，標準必須取向推進工作向積極的方向發展，起到考核明確，要求明確。
第二個問題本身就是對現在執行的績效考核制度，無論是條文規定、還是具體實施中，都不可能做到盡善盡美。而且，從績效考核執行中，逐級按照統一標準打分評議被評議者的考核制度，如果過分強化具體指標的實現，就會束縛員工的個性思維、創新能力，考核結論只能作為領導獎懲和員工薪酬發放的重要依據，而不能作為唯一依據。
第三個問題就是糾結管理者和員工的最為直接的突出問題，每月開展的績效考核，無論是考核人，還是被考核人，都會產生乙個想法，對我的評價是不是公正、是不是客觀？ 就現行的績效考核制度本身，存在無法徹底消除的考核侷限，實際考核中還是最大限度地減少這些侷限性，達到制度對人做出的評價使客觀、公正。
毋庸諱言，就任何考核制度而言，在客觀方面，制度的條文規定不可能制定得盡善盡美，尤其是有些關鍵業績考核標準、指標無法定量，難以把握，特別是素質評價和工作質量評價帶有評價者的主觀因素。在主觀方面，任何打分者對員工在綜合素質和工作上的認識存在著傾向性和好惡感。 而且，績效考核是按照統一標準對員工進行評價，假設績效考核過分強化指標的完成與否作為唯一的依據，就會束縛員工競爭意識和力求上進的勁頭，考核制度本身存在這種侷限性，也影響到考核結果的客觀、公正。
顯而易見，對於問題的解決，是乙個系統工程，不是任何乙個單一措施所能做到的。
二、採取有效的評價方法，達到公正、客觀。
首先在「績效評價方法」上，採取定性和定量，一般對關鍵業績的量化指標，定量評價比較直觀。沒有量化標準的素質測評以定性為主。定量評價比較客觀、準確，而定性評價的主觀性、模糊性比較明顯，這就象足球比賽中的裁判差別一樣。
為了解決評價的客觀性、準確性問題，一方面應當在對「業績」和「素質」的考評中，側重於比較能夠客觀、準確評價的「關鍵業績考核」，另一方面在「素質」考核中，量化各項考核指標，以提高其客觀、準確性。
其次，關鍵業績的考核與綜合素質的考核採取長短結合。關鍵業績指標設定是按照年、季、月，最常用的是月度考核，有具體的量化指標，屬於短期的考核。而素質測評是在短期內無法考核完成。
一般採取每月測業績，年終評素質，最後按照一定比例綜合形成幹部員工的全年得分。月度績效考績立足於關鍵業績指標的完成情況的考核，年終考評以員工全年參加各類業務素質學習和工作質量的綜合考核，月度績效考核比較客觀，素質評價比較主觀。因此關鍵業績得分在員工全年考核分中所佔比重高於其他素質評分，在一定程度上消除評分中的主觀成分。
績效考核中最常用的就是分級打分的方式，直接上級的考評，比較細緻和準確，間接上級的考評，比較客觀公正，自我評價有利於直接上級多角度了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬。目前的績效考評，員工沒有十分滿意的，但也說明任何一種考評形式都是存在的缺陷，只能運用數字對比和科學合理的測評方法做到客觀、公正。
為了全面對員工的工作業績和關鍵業績的完成情況進行客觀、公正的衡量， 採取了加入「互評」環節，由部門負責人組成考核組再一次對員工進行評價，互評時負責人對每個員工當月完成關鍵業績指標情況簡單做介紹，其他互評人員參照打分，增加評分的嚴謹性和客觀性。「互評」環節，需要注意的二個問題：
一是直接上級、上上級給下級布置工作，要提出明確要求，事後也要按照這個要求去考核。但實際上的情況往往是，下級按照要求完成甚至超出原標準完成了，考核時上級的要求又變了，往往又提出了更高的要求。結果評價得分低於應得的分數，嚴重的是挫傷了下屬的積極性，不利於員工創造性地、超標準、超要求地完成既定的目標。
二是區分關鍵業績考核與綜合素質考核。實際情況是下屬完成或者超標完成了工作任務，直接領導在進行評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象的評議，挑出員工非業績方面的缺點直接扣分，員工就會對考核得分存在一定質疑。這說明不僅要把關鍵業績考核與綜合素質考核嚴格分開，而且評分時盡力做到區別對待，避免員工遭受不公正待遇，積極性遭到挫傷。
這顯得尤為重要。
三、對績效考核制度的執行的幾點認識
按照習慣的思維方式，看事情要看大局、看本質、看主流、看大趨勢，以免被個別的細節、支流所左右；用科學發展觀的理論來說就是分析問題要科學的看待問題，在考核制度的問題上也是這樣。
在員工考核中，由於考評者既是考核者，也是被考核者，對考核標準的理解程度不一，執行起來會影響考核結果的客觀公正。從縣級局（分公司）設定的四個部門的考評來說，乙個科室的直接領導要求高，評分嚴，結果員工得分也較低。反之另外乙個科室的領導要求低，評分松，結果員工得分就較高。
表面看來，得分低員工吃虧了，得分高的員工佔了便宜。但實際上，只要考核制度能在完善具體的操作細則，處理好員工的考核成績中直接上級評分、上上級考核得分和互評得分比例關係，就能解決這個問題。三者綜合之後消除了掌握標準的不一致性，使員工的評分受到乙個統一標準的衡量。
但是，問題的關鍵不在於掌握標準不一致，而在給員工的評分的高低排列和分數距離符合工作實際表現。
結語：績效考核體系的執行和實施，它本身不是萬能的，也不是無所不包的，也不可能完全解決問題，因為考核制度存在無法徹底消除的侷限性。所以，儘管我們首先是要堅持和盡可能地完善考核制度，還是要從考核制度中跳出來，另闢蹊徑。
考核結果不能直接用來決定人員的獎罰和任用。當然，考核制度越健全，人為的管理和不公正性也就越少。
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