關於績效考核

關於績效考核，我們首先應該關注的是績效考核的目的，績效考核本身並不是目的而是乙個手段。

實際上我們更應該關注績效管理，而不是簡單的績效考核，這樣可能更容易強調關注最終的目的。

如果過於強調績效考核，那麼本身「考核」這個詞本身就意味著一種強迫的評價和被評價，容易引起心理上的牴觸。而績效管理本身更強調計畫、溝通以及持續的改進。

觀念的轉變**於心理的認同，否則績效考核難免會流於形式，這種認同更大程度**於對績效管理的理解。

黃湘雲:海爾集團的績效管理有四個特點,戰略承接、均衡發展、持續改進、全員參與。這在我們績效管理當中是有明確規定的。

不要追求完美的績效,要追求解決問題的績效。

上午偶爾有時間，就在論壇逛逛，看了一些績效管理相關的文章，確實有些過於理論化或者說的沒有終點，現在結合自己10多年的工作經驗，談談我對績效考核的一些看法和注意點，希望對新人有幫助。

因為還有半個小時就要吃飯了，所以我想到什麼寫什麼，希望大家對錯別字上面的多多包涵，等我有時間一定會好好把下面的修改一下，而且申明，我只講一些關鍵注意點或容易被大家忽略的，其他的我就不多講。

1、你上面說的要跟蹤調整等等，其實這一塊的難點就一句話：讓各個部門經理成為你人力資源部的直線經理，行駛他們作為部門經理必須承擔的人力資源管理工作；

2、績效管理不是績效考核，績效管理的目的是引導員工通過工作方式方法的改變，不斷提高業績總而滿足企業整體經營戰略的實現。因此，績效管理中的工作開展跟蹤，適時的調整，績效改善計畫幾個部分就尤為重要；

3、績效考核指標的提取：企業不同的發展階段有不同的工作重點，績效管理也是。所以通過kpi、bsc、mbo等方式先建立崗位的考核指標庫，然後根據企業不同時期的工作重點擊取不同側重的指標，而且相同指標在不同時期的權重也不一樣。

這就是充分體現制度的靈活性和未企業服務的宗旨，不能死板。

這裡要注意的是，考核指標不是越多越好，而是盡量精簡，體現重要的工作指標，可且具備可量化的評價。4、績效考核的頻率：不同的職業人群，工作考量的指標不一樣，實現業績的時間也不一樣。

因此中高層人員更適合週期相對較長的考核頻率，而基層人員更適合週期較短的考核頻率。

5、績效考核的方式：由於不同的工作方式決定了不同的工作量，如何使用最少的時間獲取最大的效果，這也是我們在制度制定中需要重要考慮的。360度的考核方式呢更適合於非量化指標的考核，用大量的資料來避免個體的考核差異，但因為工作量大，因此更適合用在中層以上管理人員的非量化指標上。

而其他的盡量就是用一級評價制。

6、績效考核的公正性。由於第五點所說，一級評價值容易導致績效考核結果的有意識和無意識偏差，因此，我們在制定合理量化的考核指標的同時，要通過一些手段來保證績效結果的公正，因此可以通過關鍵事件記錄法，考核資料的抽樣核實，績效申訴等機制盡量保證考核結果的公正性。