c1、c2、c3三項工作的完成大多數都是由員工獨自負責的，所以，只要員工方法得當，積極努力，是可以跳起來吃到葡萄的，前提是績效目標設定合理。其實累乘法和分權重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項工作；而分權重相加通過權重的設計其實傳達了公司對某些業務的重視程度是不同的，理論上員工會優先完成權重高的業務績效目標。
我認為考核員工的各個指標相關性較強的情況下，工資發放係數可以採用累乘法，因為各項工作會在員工的努力下得到相應的反映，只要按要求努力工作就會有成果；而如果各項工作相關性不高，應該採取分權重相加的方法，因為各項工作相關性差，影響因素不一樣，如果累乘會因某一項工作結果的不理想造成整體績效更差，但是不一定是員工個人的問題。
所以，員工各項工作考核指標相關性強，說明影響因素類似，只要員工努力就會有所表現，如果單項工作績效差，只會是員工的問題，可以採取累乘法；但是如果員工各項工作考核指標相關性差，則說明各項工作的影響因素不同、多樣，員工努力也許還不一定保證每一項工作都很好的完成，所以應該採用分權重相加方法，即在肯定員工努力的情況下合適的判定績效。
3、部門（團隊）係數掛鉤的方式
以上兩個部分解決了用什麼樣的方式發放績效工資更加具有激勵性，下面我就單講一下當個人考核係數與部門考核係數（班、組或團隊等）掛鉤的時候的一些方法：
1）實際成績。這種是最常見的，就是以部門（班、組或團隊等）的實際考核成績變換為考核係數與個人業績掛鉤。即員工工資=績效工資基數*個人考核係數*部門考核係數，這種方式是最為簡單的，但是往往使部門領導只往內看，而不向外看（顧及其他部門），這不符合以客戶為中心的流程化的要求，會造成部門間協調配合不順暢，不能提高效率。
2）與其他部門業績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資=績效工資基數*個人考核係數*（部門考核分數/所有部門考核平均分），這種方式會使部門間形成競爭，能夠啟用一潭死水。當然這裡面會存在乙個問題，就是業務部門往往會大開大合，考核係數有時候會1.
4，有時候會0.8,；而職能部門會比較穩當，往往在1.0上下徘徊。
這時，在應用的時候可以加乙個領導調節係數，即員工工資=績效工資基數*個人考核係數*（部門考核分數/所有部門考核平均分）*領導調節係數。領導調節係數是需要領導對各部門的實際工作情況，還有市場情況、競爭對手以及行業發展狀況等綜合評估後補調的乙個係數，係數範圍一般為（0.8-1.
2），這時考慮的就是大環境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2023年房地產業發展很快，本公司的發展是不是能夠達到平均發展速度以上就需要慎重考慮一下。
3）總額控制法。這時公司是基於對業績獎金總額控制的一種策略，即對人力成本控制到位。比如乙個企業的後廚部，個人業績考核不是太好量化或評定，所以企業會對部門進行考核，獎金直接需要部門進行二次分配，公司人力資源部不太會干涉。
這時，基本上分配模式是，員工績效工資=部門績效工資總額*（該崗位工資*個人績效考核係數/ 所有人崗位工資乘各自績效考核係數之和）
4、對個人考核係數的一點補充
個人考核係數一般是會根據實際考核分數/100來定考核係數，往往很多人拿不全績效工資，所以會降低工作積極性。一種方式就是按照正態分佈的方式設定分段系數值，即根據實際考核分數分出a、b、c、d、e幾個等級，賦以0-1.5的係數；另一種就是降低目標值（比如80），即員工考核係數=1+（實際考核分數-80）/80，這樣就會使員工對於績效工資抱有一種友善的態度，積極投入到工作中來，同時，也不會太多地提高人力成本。
關於績效考核
關於績效考核，我們首先應該關注的是績效考核的目的，績效考核本身並不是目的而是乙個手段。實際上我們更應該關注績效管理，而不是簡單的績效考核，這樣可能更容易強調關注最終的目的。如果過於強調績效考核，那麼本身 考核 這個詞本身就意味著一種強迫的評價和被評價，容易引起心理上的牴觸。而績效管理本身更強調計畫 ...
關於績效考核的通知
山東三星集團 發至 各部門發自 人力資源部 呈報 董事長 總經理 副總經理主題 關於對集團公司各部門績效考核的通知 日期 2012年3月26日第1頁共1頁 關於對集團公司各部門績效考核的通知 為調動幹部員工的工作積極性，全面完成2012年全年工作任務，人力資源部根據公司全年計畫及各部門崗位職責，制定...
關於績效考核的思考
生產技術部 績效考核 的宗旨是 讓有成績者出效益 激勵員工積極向上多為公司出力，但 績效考核 也是一把雙刃劍，管理不好可能挫傷員工的士氣。很多公司或單位都實行了績效考核政策，但其效果大相徑庭。如何最大限度發揮 績效考核 的效能呢？根據我們目前的管理特點，我認為績效考核政策設定要注意以下幾個方面。首先...