定量標準是用分值形式來表述企業領導者核心能力強弱的一種評價方式，是評價人員對評價物件評分的參照標庋，它首先將核心能力設定為一定的分數值（一般採用百分制），再將這一分數值按照一定原則和權重比例，分配到各項評價指標及要素中，由參加評價人員依據評價物件的表現，對照核心能力標準和各項評價指標及要素的分值進行評分。
由於定量標準採用分值評定的辦法，易於操作，因而是評價企業領導者最常用的形式。建立定量評分標準，關鍵要解決好兩個問題：一是標準編制，二是權重選擇。
一、評分標度的編制
對企業領導者的核心能力進行定量評價，首先要編制一套可操作的定量標準，這是做好定量評價工作的基礎。
1．確立基本分值
基本分值標準是採用分數形式對核心能力、核心能力指標和各項要素的基準作出的標度，它是編制企業領導者核心能力評價標準的總綱和基礎。基本分值標準是核心能力評價標準的基準值，在編制中應傲到權重適度、重點突出、針對性強。
權重適度。在設定各項評價指標和要素的基本分值時，都必須考慮其權重問題，通過合理選擇加權方法和確定權重基準、權重係數，保證評價標準科學、切合實際。如果權重設定不恰當+，將使評價標準出現偏頗，評價結果也將隨之失去客觀性和真實性。
重點突出。不同的崗位職務有著不同的核心能力要求，評價的著力點和側重點也各有差異，不能用乙個標準來評價企業的所有領導者。因而，確定基本分值標準要根據不同的崗位職務，明確不同的重點，賦予不同的權重。
這裡強調突出重點，並非要求～一對應，每個崗位職務一套標準，那樣將無法對比分析。但從企業領導者考核的實踐經驗來看，至少應分正職、副職兩套標準才比較切合實際。
針對性強。核心能力的四大指標和十二項要素是對企業領導者能力素質的總體要求，具有一定的普遍性。但不同的企業、不同的行業、不同的環境條件，對其能力指標和要素會有所區別。
在設定基分標準時，一定要針對企業和行業特點，把握好分值的分配。
2．分值設定依據
第一，基本分值的取值範圍，首先要考慮核心能力指標及要素之間的內在聯絡。也就是各項能力指標和要素在核心能力評價體系中的重要程度。同等重要的，分值相同；否則，賦值就要體現一定差距。
第二，崗位職責不同，工作範圍和承擔責任的大小就有所不同，賦予的基本分值也就不同。
第三，基本分值的賦值，一是結合採用權重理論的主觀加權法和簡單加權法；二是廣泛聽取和採納各行業人力資源評價專家意見；三是借鑑多年積累的企業領導者考核評價工作經驗和研究成果。
3．明確分值設定標準
根據設定要求和設定依據，企業領導者核心能力評價標準的基本分值設定為：
評價標準的總分按100分設定。這是把企業領導者核心能力進行理想化設計而設定的最高標準分。
四大基本要素的分值相同，各按25分設定。這是因為政治辨別力、工作推動力、持續創新力、自我提公升力，對於國有企業領導者來說同等重要，哪一項都不可忽視、不可偏廢，它們猶如驅動國有企業領導者核心能力的四個輪子，直徑大小和運轉速度都要完全一致，才能產生最大合力，發揮最大優勢。
12項二級要素的分值具有差異，應按照各要素的重要程度、評價物件的職務要求、企業所在的行業特點和各指標的基本分值來確定。以國有企業正職領導者為例，儘管12項要素都非常重要，但由於企業性質、地位和作用的不同，這些要素的重要程度仍存在差異性。
通過綜合分析、研究，政治辨別力中的政治判斷力、工作推動力中的決策力、持續創新力中的創造力和自我提公升力中的自省力等4項要素，在國有企業領導者核心能力評價體系中佔據相對重要的位置，基分應當較大且相同；其他8項要素雖然也有主次之分，但考慮到差異的不明顯性和可操作性，可以不同賦值，也可等同賦值。
根據實踐經驗的總結，對上述兩類要素可以分成兩等來處理，其中政治判斷力、決策力、創造力、自省力的基分各為9分，形勢把握力、政策運用力、駕馭力、運作力、應變力、學習力、自律力、自糾力等8項要素的基分各為8分。
二、權重的設定
設定權重，一方面可以清楚地顯示出各項的重要性排序，另一方面可以方便被考核物件所得分數的計算。對每個人員的考核，可以將其各項得分乘上權重係數得出最終得分。
進行權重賦值的步驟如下：將複雜問題概念化，找出研究物件所涉及的主要因素；分析各因素的關聯、隸屬關係，構建有序的階梯層次結構模型；對同一層次的各因素對於上一層次中某一準則的相對重要性進行兩兩比鉸，建立判斷矩陣；計算各層次相對於系統總目標合成權重，進行層次總排序。
在具體操作中，由於對二級因素進行了賦值，可以在排序之後進行簡便的權重計算。
一是將核心能力評價指標概念化。這一工作在前述內容中已做完，即第一層級的目標為領導者核心能力，第二層次指標分解為政治辨別力4項基本要素，第三層次指標分解為政治判斷力等12項二級要素。
二是分析各要素隸屬關係．構建階梯層次結構模型。根據各要素的分值，其重要性排序依次為：第一層級是基本目標，即企業領導者核心能力；第二層級的政治辨別力、工作推動力、持續創新力、自我提公升力，如有需要可以調整賦值；在第三層級中，按照重要性不同，各要素排序是政治判斷力、決策力、創造力、自省力、形勢把握力、政策運用力、駕馭力、運作力、應變力、學習力、自律力、自糾力。
按照這一要求，核心能力評價指標體系形成如下階梯模型。
三是確定每一層級中各子項力的權重。
以下表中的分值，是對領導核心能力各二級要素的評估結果，乘上各自權重係數後所得出的加權總分數，就是對評價物件核心領導能力的總體評估。
各層級分（子）項力權重表
例：國有企業正職領導人核心能力定量評估標準
對國有企業領導者核心能力的綜合評估，按照綜合得分的情況，可以分為特別勝任、勝任、基本勝任、基本不勝任、不勝任5個檔次。每個檔次的分值標準，根據領導者各核心能力要素（12項）得分之和（即綜合得分）確定。
綜合評價的具體標準是：綜合得分在90分以上者為特別勝任；75—89分者為勝任；60—74分者為基本勝任；50一59分者為基本不勝任；49分以下者為不勝任。
為了減少人為因素影響，在統計彙總時，可以去掉5%的最高分和5%的最低分，對領導班子成員少於7人時領導班子成員評分可自然統計。企業領導者、中層領導者和職工代表分別按50%、40%和10%的比例進行加權。
現場評價法確定國有企業領導者核心能力
人的穩定素質主要包括 1 能力因素。國內有些學者按其 將能力劃分為科學智慧型和社會智慧型。前者來自入與自然交往過程中的直接經驗，或者是通過書本學習間接經驗得到的 後者則來自於社會實踐，通過人與人之間的交往 聯絡 競爭與合作而獲得。現代人才評價不僅重視科學智慧型的測量，而且重視社會智慧型的測量。長期以...
國有企業領導者核心能力評價結果運用的基本標度
1 留任現職 綜合評價結果為 勝任 者，一般情況下，均可認定其核心能力已達到較高水平，能夠較好地履行崗位職責，承擔起相應的領導責任，原則上應繼續留任現職。2 交流培養 對綜合評價結果為 勝任 12項能力要素分值均在 較強 及以上檔次，且政治判斷力 形勢把握力 自律力等3項能力要素得分特別高的領導者，...
領導者自我認知領導者五種重要的領導能力
一位優秀的領導者，應具備如下領導能力 一是領導前瞻力，即組織目標和組織發展戰略的制定能力 二是領帶感召力，即吸引被領導者的能力 三是領導影響力，即影響被領導者的能力 四是領導決斷力，即進行正確而果斷決策的能力 五是領導控制力，即控制目標實現過程的能力。1 領導前瞻力 領導前瞻力從本質上講師一種著眼未...