激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：
1、 誘導因素集合
誘導因素就是用於調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和**的基礎上，然後根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用於指導對誘導因素的提取。
2、 行為導向制度
它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。
行為導向一般強調全域性觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（m.leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會幹得更漂亮。
他還列出了企業應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅採取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。
（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。
（6）獎勵簡單化，反對不必要的複雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對譁眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。
（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。
3、 行為幅度制度
它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理**式（m=v*e），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。
前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，並呈現中等速度的行為消退趨勢；後者將帶來非常高的績效，並呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定範圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。
4、 行為時空制度
它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間範圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，並在一定的時期和空間範圍內發生。
5、 行為歸化制度
行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規範或達不到要求的處罰和教育。組織同化（***anizational socialization）是指把新成員帶入組織的乙個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規範的行為方式、工作關係、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有乙個合格的成員身份。
關於各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規範和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規範的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。
以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，後四者起導向、規範和制約行為的作用。乙個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。
只有這樣，才能進入良性的執行狀態。
激勵機制一旦形成，它就會內在的作用於組織系統本身，使組織機能處於一定的狀態，並進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。
1、 激勵機制的助長作用
激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反覆強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。
激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，並將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。
2、 激勵機制的致弱作用
激勵機制的致弱作用表現在：由於激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為並沒有表現出來。儘管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的執行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。
但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在乙個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對於存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素**，代之以有效的激勵因素。
這種激勵機制執行模式，是從員工進入工作狀態之前開始的，貫穿於實現組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。
這一激勵模式應用於管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：
第一， 雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規範等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。
第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，採取適當的管理方式並付諸行動；而員工則採取適當的工作態度、適當的行為方式和努力程度開始工作。
第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價週期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、乙個月、乙個季度或半年等。
第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價並據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善於聽取員工自己對工作的評價。
第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成後所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。
若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關係將中斷。
全過程激勵模式突出了資訊交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。
核心員工對於企業來說，是所謂的「有常之士，非常之才」，從管理學的「80~20」原理來看，核心員工佔到企業總人數的20~30%，他們集中了企業80~90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，是企業的靈魂和骨幹。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪物件，「跳槽」的機會最多、可能性最大。他們一旦「跳槽」，對企業造成的損失往往難以估量。
「千軍易得，一將難求」，在產品、技術、渠道等競爭因素趨於同質化的情況下，人才成為企業之間差異化競爭的焦點。因此，加強對核心人才的管理，提高核心人才的忠誠度，如何留住核心員工，做到「相推而不相礙」，成為企業人力資源管理的重要職能。
甄別企業的核心員工
要想吸引和留住核心員工，首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。一般來說，企業核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業會產生深遠影響的員工。他們一般具有以下特徵：
創造、發展企業的核心技術；建立和推動企業的技術和管理公升級；擴大企業的市場占有和提高企業的經濟效益；務實、忠誠、積極和有犧牲精神。他們是「不可代替」的員工。
核心員工概念有兩個層次：「創造績效及對公司發展最有影響作用」，這是「核心員工」的內容。從廣義的角度上講，乙個組織系統的成員都是對績效有貢獻的，而對公司發展「最有貢獻」會因判斷標準和時間的不同而不同，那麼，甄別「核心員工」的關鍵就是第2個層次：
不可代替性。
在it行業，大家都知道為了防止資訊、檔案損壞和丟失，最重要的解決之道是將檔案備份。同理，「人才備份」是防止因員工流失引起損失的重要工具。但是，活的人才不同於死的檔案，某些人身上特有的才華是很難備份的。
逆向思維就可發現，能否進行人才備份是甄別核心員工的最重要工具：備份不了的就是「不可代替」的，就是核心員工。
核心員工為什麼要離開
沃頓商學院人力資源中心主任彼特·卡普里教授認為：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動。你可以使你的組織更加完善，提供與環境相一致的工作環境。
但你不能計算市場對員工的拉動力有多大，不能把員工藏起來而不被市場中的機會和具有**力的招聘所吸引。
核心員工多為知識型員工、進取型員工，自我實現願望強烈，希望在企業中獲得更多的發展空間，偏好寬鬆自由的工作空間，勇於承擔責任，追求卓越。比如軟體企業的員工非常看重個人的成長、發展，可以稱他們為職業化程度比較高的群體。就好比nba運動員，他們對個人技術的提高非常重視，但往往對在哪個球隊打球不是那麼在乎。
換言之，在現有環境不斷變化的情況下，員工對單位的忠誠感要小於他對職業本身的忠誠感。如果企業能夠為這樣的員工提供足夠好的職業發展機會，他們則很願意留在企業裡。
市場經濟條件下，如果不能在乙個方面做到最好，就會被淘汰，這種危機意識已經被廣大職場人士接受。如果某人發現自己在企業裡停滯不前、不能學到新東西，而企業又不能給他很好的發展機會，必要時他就會考慮離開。這是員工管理發展、變化的乙個趨勢，高新技術產業尤其明顯。
沒有太多的發展機會；不認同企業文化與公司人際關係；希望更高的薪水，是核心員工離職的主要原因。
一項調查顯示：20.5%的被訪者認為最能留住人才的企業，應該「有一套合理的競爭機制，能夠人盡其才」；19.
3%的被訪者認為「將員工置於最適合的崗位，以發揮他們的才能」；16.9%的被訪者認為應該「給員工較高的薪水」；16.3%的被訪者認為「制定合理的薪金制度」更加重要。
讓核心員工與企業如膠似漆
一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，又知道核心員工真正需要的是什麼，你就可以使用一些機制、措施去鼓勵他們留下來，使新的機制適應各種雇員的需要並適應市場各個層面的需求。順應市場的方式並非與企業無關，而是從市場的角度看員工，不僅僅是從企業內部看你的員工。
企業知識員工激勵機制研究
摘要 企業知識員工激勵是乙個伴隨知識經濟時代而產生的新課題，對知識型員工進行激勵，既要結合知識員工自身的個體特點，也需要綜合考慮知識員工群體的總體特點，還要考慮知識員工的工作性質。企業必須構建靈活的福利和薪酬激勵體系，滿足不同型別知識員工的需求 必須營造寬鬆的文化氛圍，提供知識員工自主的工作環境 必...
國有企業員工激勵機制研究
作者 李寧 中小企業管理與科技 上旬刊 2016年第07期 摘要 國有企業的激勵機制是激發企業經營者和員工積極性 創造性 主動性的有力方式之一，如何在國有企業中利用好激勵機制就顯得尤為重要。本文首先闡述了激勵機制的內涵。分析了激勵機制的內容。然後本文對當前國有企業激勵機制存在的問題進行了歸納分析，最...
員工激勵機制
1.目的 為規範員工激勵機制，提公升員工個人素養和能力，激勵員工積極上進，有效改進工作績效，給員工提供自我發展的空間，並營造公平，公正，公開的競爭機制，以激勵員工提高工作技能和實現自我發展，提高公司整體效益。2.定義 3.原則 任人為賢，唯才是用，擇優獎勵，破除 幹好幹壞乙個樣，能力高低乙個樣 4....