摘要：隨著現代企業制度的建立與完善，由於所有權與經營權的分離，企業所有者為使企業資源產出最大化，必須對經營者進行有效激勵。針對傳統激勵機制的缺陷，本文在分析了經濟增加值(eva)指標的優越性的基礎上，論述了基於eva的薪酬激勵制度的合理性，並利用eva指標來設計相應的薪酬激勵模式。
關鍵詞：eva；資本成本；薪酬計畫；激勵機制
中圖分類號：f272.92 文獻標識碼：a 文章編號：1001-828x(2011)06-0019-02
隨著職業經理人制度的不斷發展，公司股東必須解決好這樣乙個問題：如何才能建立一種有效的激勵制度，使得職業經理人與股東的目標趨同，從而為增加公司的股東價值努力奮鬥。
一、傳統薪酬激勵指標的缺陷
傳統薪酬激勵計畫有三個主要特點：其一，獎金的發放是根據財務經營目標的完成情況而確定的，以預算的經營利潤為目標來發放獎金最為常見；其二，獎金的發放是以實現最低贏利目標為前提的；其三，獎金支出有上限。許多的績效獎勵計畫都把目標業績的80％作為「門檻」業績，並規定低於「門檻」業績的將得不到獎金，獎金發放的最高數額為目標值的120％。
在典型「80％-120％」獎金發放計畫中，如果達到「門檻」業績發放50％的目標獎金，如果達到最高限額的業績，則發放150％的目標獎金。這一方案存在以下幾個主要缺陷：
首先，以營業利潤或資本回報率來衡量經營業績，這與股東價值之間並沒有顯著的相關性，有人測算過僅為0.2-0.3％。
其次，「門檻」業績和最高限額的規定鼓勵經理人員通過把現期收入或開支轉移到下一期，以實現當期業績獎勵最大化的傾向，從而事實上鼓勵了人為調節經營指標。
第三，容易導致管理層行為短期化並削弱公司內部團結。獎勵計畫通常是建立在經營目標的實現基礎之上的，而且這一經營目標可逐年調整。這意味著，管理人員必須考慮今年的營業完成情況會對下一年的經營目標產生怎樣的影響。
在設計和實現公司預期利潤目標計畫過程中，管理人員有可能更多地考慮其個人工資收入的變化情況，而不是把主要精力放在如何努力使企業價值最大化上。
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