好制度讓好人堅定地留下來，讓他找到做好人的價值和快樂，擁有持續做好人的力量;好制度讓壞人趕緊走出去，讓他覺得留下來沒有價值，而且是一種痛苦，讓其自動放棄。
企業現在的各種制度是否能夠支援企業的持續發展？制度化建設作為企業管理的一項職能，必定會在企業運營中產生作用。問題是，它可能會產生好的作用，也可能會產生不好的作用。
如何運用制度，則要看企業管理者的功力和水平。然而，很多人審視自己的企業，就會發現影響企業執行力的壞制度居多。 什麼是壞制度?
壞制度對企業有何危害？所謂壞制度，就是會把好人變成壞人的制度。比如養病制度，失衡的制度。
如果員工工作態度消極，表現不好』卻拿著和表現好的員工一樣的工資，這樣的員工就像療養院裡的病人一樣，我們稱之為「養病」。然而，企業不是醫院，員工不是病人，之所以會出現這種情況，是因為員工把企業當成了醫院，而企業成了員工「養病」的溫床。如何搬走員工「養病」的溫床，就成了企業等待解決的問題。
不少企業高強度的工作很容易導致員工心理失衡，這主要表現在短期與長期的失衡、工作與生活失衡、物質與精神失衡等方面。企業的失衡如果不解決，很可能導致企業執行力不足。如何改善這一現象以達到相對平衡，是很多領導者必須面對的問題。
一、 搬走員工「養病」的溫床
什麼是養病制度？員工為什麼會養病?
不少企業都存在著養病制度，那什麼是養病制度呢？如果乙個員工工作態度消極，表現不好，在公司不能創造業績、帶來成果，產生價值，卻拿著和表現好的員工一樣的工資，這樣的員工，跟療養院裡的病人沒什麼兩樣，我們就稱之為在養病。這種養病制度在非業務部門尤為嚴重。
但是，企業不是醫院，員工不是病人，之所以會出現這種情況，是因為員工把企業當成了醫院，而企業成了員工「養病」的溫床，而說到底是源於我們的薪酬體系和激勵機制出了問題，從而給了員工「養病」的環境。
為什麼這麼說？舉個簡單的例子，如果乙個公司的業務遠不管做多少業績，工資都是1000元，那麼他肯定會想我為什麼要幹那麼好呢？如果人力資源部的經理每個月的工資都是2500元，他工作了六個月，各位讀者，你覺得他第七個月會不會「養病」？
領了六個月工資以後，他會覺得每月領的不是錢，而是跟紙一樣，對這些工資就沒感覺了。所以我們一定要好好地把薪酬體系和激勵機制設計一下。
制度決定員工的態度，什麼樣的制度培育什麼樣的人，而不是什麼樣的人產生什麼樣的制度。
你的制度是什麼，員工的關注點就往哪兒跑。你有沒有乙個很好的薪酬體系和激勵機制，能讓員工覺得這個待遇值得他拼命爭取，能讓員工覺得他不是為公司工作，而是為自己工作，他不是為公司創造價值，而是為自己爭取價值？好的制度不僅激發他們的工作熱情和激情，還能激勵他們更好地工作，而不是把公司當成療養院。
從整體來說，企業員工大體分為兩類：業務人員和非業務人員。因此，要想搬走員工「養病」的溫床，在設計薪酬體系和激勵機制的時候，也必須要從這兩個角度考慮。
（一）業務人員的薪酬制度
業務人員的重要性不用我多說，只有業務部門是賺錢的部門，其餘的部門產生的都是成本。所以，業務人員的薪酬設計是物質激勵中最重要的部分，那怎樣設計業務人員的薪酬制度呢？有幾個方法可以讓我們參考一下。
（1）偏低、偏高原則
偏低&偏高原則是乙個非常重要的原則，它指什麼呢？基本報酬是員工工作的乙個基本的待遇，業績提成是對員工為公司帶來的業績所採取得一種績效的獎勵。偏低就是基本報酬偏低，偏高則是業績提成偏高。
那具體該怎麼「低」和怎麼「高」呢？
首先，「低」是指在本行業、本地區最低。以奉化來說，一般業務人員的底薪大概是2000元到3000元之間，那你就以這個為標準，用最低的。為什麼要低？
「什麼是底薪？底薪就是底下人要的薪水，如果以底薪為目標來公司上班的人員，這些人大部分沒什麼出息。因為他們的出發點錯了，即使走同樣的路，內心的體驗也是不一樣的。
」你的制度是什麼，員工的關注點就會集中在提成上。如果乙個企業的業務人員的底薪很高，提成很低的話，他的關注點就在底薪上，如果他的底薪很低，而提成很高，他的關注點就在提成，完成得多，提成就高，完成得少提成就少。
說到這，可能有人會說，底薪太低招不到人，或者害怕把底薪降低，人都走了結果心一軟，就把養病制度繼續保留，也繼續留住一群「病人」！一群病人有什麼用呢？你留乙個，就會帶壞一群人。
所以只要把養病的制度全部廢除掉，馬上結果就會變得不一樣；要留就留健康的人，要留就留「好人」。養病的制度只能留病人，好人是不願意在這裡「住院」的。
其次，「高」是指本地區、本行業最高。如果本地區、本行業的的競爭對手高一些。「優秀的人才最優惠，平庸之人最昂貴」，所以不要捨不得那點錢，優秀業務人員所創造的也業績遠比你給的提成要高的多。
當然，不排除有些企業的產品比較暢銷，市場的渠道比較好，銷售的難度就比較低，所以提成不能給的太高。我告訴你，即使不能給太高提成，提成最少也不能低於行業中等水平。比如本行業最高的提成是10％，最少的是5％，你最起碼要給7％~8％.
如若不然，即使你的客戶產品再暢銷，即使你的滿意度再高，那些優秀的業務員還是更願意去賣那些品質可能沒有你的好，銷售難度更大的產品。
薪酬制度決定了員工的關注點和行為，故基本報酬可以在本地區本行業偏低，最多不要超過中等水平，業績提成可以在本地區本行業偏高，最少不低於中等水平。這樣讓團隊的關注點和行為聚焦在業績成果而非基本報酬。
員工的關注點是創造業績，還是拿基本報酬，往往就在於薪酬的重點是在績效提成，還是在基本提成，還是在基本報酬。有些業務員在應聘的時候，喜歡說達不到多少底薪我不幹，那就不要用這種人。因為這種人不僅創造不了多少業績，更重要的是他還會影響其他業務人員。
總之，你要讓業務人員的關注點集中在提成上，以給公司創造業績為目標。只要能給公司創造價值，公司就給他更高的回報。
（2）階梯式公升降
如果你的業務人員完成了10萬元的銷售目標，你給的提成是多少？完成30萬元，提成是多少呢？完成100萬元，提成又是多少呢？你覺得怎樣才能最大程度地刺激業務人員創造價值？
針對上面這個問題，我想最多的情況就是：完成10萬元銷售目標的時候，提成也還是5％；完成30萬元的時候，還是5%；就算完成100萬元，甚至1000萬元，提成也還是5%。這樣的薪酬制度是不可能吸引高階業務員的，也不可能刺激現有的業務人員為你賣命銷售。
所以，如何發放提成也是有技巧的。提成不能一成不變，而是要公升降有序，那怎樣把握公升降的尺度呢?
第一，「公升」就要「越多越高」。業務人員銷售的越多，給他的提成當然也就越多。這個「多」不僅僅是錢多，比例還要越高。
比如，業務人員完成10萬元業績的時候，提成可以是5%；完成20萬元的時候，就不能仍然是5%了，可以把提成增加至7%；完成30萬元的時候，提成高到9%；當做到30萬元以上的部分，再加1%。這樣假設當他做到29.5萬元的時候，到最後月底業績考核截止日時，他實在開發不了客戶的時候，有可能自己拿5000元出來湊夠30萬的業績，而下個月初頭兩天，他就會積極地把產品給賣掉。
為什麼？因為他心裡想，這可是我自己的血汗錢，我必須把它賣掉。
所以要遵循「越多越高」原則，當業務員的業績做得越多，給他的提成就要越高，當然具體標準可以根據你的利潤值和公司情況而定。如果你按照這個建議去做，改善公司的提成制度，看看是不是可以吸引更高階，更優秀的業務人員。
第二，「降」就要「越少越降」。怎麼降呢？我們以10萬的業績，5%的提成為標準，業務人員完成10萬元的業績，就發放5%的提成，但是當業務人員只完成8萬元的時候，提成就不能還是5%，這個時候提成就要下降，可以降為4%；當只完成5萬元的時候，就變成3%；完成2萬元，就只給2%的提成；完成1萬元，就只有1%；如果當月是「零」業績呢？
零業績不是提成0%,而是提成100%，他一算拿到手的提成還是零，即使提成比例再高，做不出業績提成還是等於零。要是三個月時間都零業績的話，就要堅決開除。
通過這樣的公升降制度，業務人員的關注點就會放在提成上面。不過，有些人會覺得這個方案好是好，但如果業務人員本來業績就少，把提成一降，可能就留不住人，都不想幹了。如果業務人員總是只有兩三萬的業績，不是他不願意幹了。
如果業務人員總是兩三萬的業績，不是他不願意幹了，而是他在這樣幹下去，他想幹我們都不能讓他幹了。
好制度讓好人堅定地留下來，讓他找到做好人的價值和快樂，擁有持續做好人的力量；好制度讓壞人趕緊走出去，讓他覺得留下來沒有價值，而且是一種痛苦，讓其自動放棄。
什麼叫做好制度?好制度就是讓「好人」堅定地留下來，讓「壞人」趕緊走出去，這才叫好制度。因此，你不能心軟，你必須告訴所有的員工，公司的工資就必須有高有低，有多有少，這才是公平的；業績越少，提成當然就越低，低到最後差的員工幹不下去了，對於不能為公司創造價值的人，公司就不能用他們。
第三，制定基本任務量。薪酬從**公升，從**降，必須有乙個基本任務量為標準。前面我說以10萬元為標準，業績往上的提成開始高，往下的提成開始降，我們可以根據公司實際情況自己定具體標準。
為什麼要定基本任務量呢？因為很多業務人員缺少目標，甚至根本沒有想過這個月要創造多少業績，結果遇到困難就放棄。所以，有了基本任務量，等於幫這些人制定了乙個基本的目標。
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