文/hrbar劉建華
每個公司都希望自己的員工保持高昂的鬥志，期望提公升執行力，為此，hr想了很多辦法，培訓、推進績效考核，但最終效果都不是特別理想。特別是推進績效考核，老闆都認為員工動力不足是考核的問題，是員工沒有壓力。
細細分析自己的打工心路，以及和各個打工者的溝通，你會發現：公司在創業的時候，在發展的時候，大家都在瘋狂加班，都很累，但大家會覺得充實，而公司業務穩定了，員工收入比過去提公升了，但員工的工作積極性和滿意度卻下降了，於是很多老闆開始期望通過考核解決這個問題。但結果不用我多講，大家都可以知道，目前據我知道的資訊，沒有哪家公司敢說自己的績效考核做的好的，老闆完全滿意的。
如何提公升員工的核心動力，一方面可以通過共同的願景、良好的企業文化來推進，但最核心的點就是如何建立一套按勞分配、按貢獻分配的薪酬激勵機制。薪酬激勵的基礎是這個崗位到底對什麼負責？從公司損益角度，從公司運營角度，將崗位承擔的責任與薪酬激勵掛鉤，設計良好的目標和計算邏輯，進而達到激勵的目的。
到底各個崗位對什麼負責？
公司高層
公司高層對公司總體經營成果負責，即對兩個核心指標負責：純利潤、淨資產增長（這是股東的權益），因此，公司高層的獎金和這兩個指標完全掛鉤，當然，還可以加一些市場、管理指標。
公司中層
公司中層對什麼負責任？？這個很難，很多人都認為是對自己的崗位職責，對自己的專案負責任，特別是非經營部門，細細思考，公司老闆為什麼請中層，原因是自己忙不過來，期望經理代表自己管理基層團隊，因此，企業中層應當對公司的純利潤指標負責，同時分別根據自己職責對損益表中的相關專案負責，比如hr要對人力成本負責，專案實施要對工時、專案成本負責。
營銷人員
這個比較簡單，對銷售額或者毛利潤負責，但究竟對哪個負責？這個需要細細**，不同的計算方式對業務人員的工作導向起到重要作用。
技術人員
技術人員比較難，無論是研發，還是服務提供，技術人員看起來都是成本中心，但如何衡量各類人員的工作量和質量是乙個難題，需要仔細斟酌。
有一些公司做的相對極端一些，技術人員除對傳統的質量和工作進度負責外，獎金計算依據也根據公司純利。
行政後勤人員
後勤人員往往在激勵機制上沒有什麼掛鉤因素，往往都是十三薪，但事實上後勤人員激勵效果都不好。我的個人意見，後勤人員也是公司經營鏈條中的一員，也應當對利潤承擔責任。
總體而言，hr必須要仔細思考各類人員對公司哪個經營要素負責，並以此配合公司老闆制訂激勵方案。從整體而言，我比較推崇除公司營銷人員外，其他所有各類人員的激勵都要和純利潤掛鉤，給乙個不賺錢公司的員工發獎金，股東那關是過不去的。所有員工要明確：
公司經營的核心目標就是純利潤，大家必須一同努力，提公升公司的贏利能力。
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