摘要：有效地人才激勵體制對公司吸收、保留和培養人才有著重要的意義。在我國，房地產行業才剛剛起步，歷史較短，面臨著嚴重的人才流失和員工激勵問題，因此設計有效地激勵機制顯得尤為重要。
本文就結合本公司的事例，分析人才流失的原因，並對如何進行激勵提出具體的解決措施。
關鍵詞： 房地產激勵成就感員工流失
正文：一、公司狀況
本公司是一家是從事房地產開發、經營、管理和服務活動的房地產公司，屬於中小型企業。組織規模不大，主要有董事長、總經理、主管和員工組成，管理幅度較寬大，管理層次較少，公司組織形態為扁平結構。這種扁平結構由於層次少，資訊的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發現資訊所反映的問題，並及時採取相應地糾偏措施。
同時，由於資訊傳遞經過的層次少，傳遞過程中失真的可能也較小。建立以來，公司業績穩步提公升，屢創佳績，但最近公司發展卻遇到了瓶頸，業績提公升緩慢，公司員工工作努力，卻效率較低，人才流失較大，浪費大量的培訓費用和時間成本，導致工作缺乏連續性，影響公司的可持續發展。因此建立一套完善的員工激勵機制成為公司的乙個重要任務
二、激勵理論概述
激勵機制是為了激勵員工而採取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規範、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的動力，引起並維持實現組織目標的行為；並通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
自20世紀以來，西方自20世紀初以來，西方理論界對激勵問題進行了持續不斷的研究，經歷了一次次的飛躍。研究成果按照激勵與行為的關係，激勵理論可劃分為內容型激勵理論和過程型激勵理論兩種。其中，內容型激勵理論集中研究引起人們行為的原因，過程型激勵理論闡述人們在完成工作目標時選擇特定行為方式的原因。
在這篇文章中主要運用需求層次理論、雙因素理論和公平理論來對員工激勵進行分析。
需求層次理論是有著名心理學家馬斯洛提出的。馬斯洛研究發現人的行為是受到內心慾望推動的，他把人需要由低到高分為五個層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。
並認為人的需要有輕重層次之分，在特定時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那麼滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬於低階的需要得到滿足，才能產生更高一級的需要。 當一種需要得到滿足後，另一種更高層次的需求就會佔據主導地位。
雙因素理論也被稱為激勵——保健理論，是有美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出的。赫茨伯格認為，人類有兩種不同型別的需要，它們是彼此獨立的，且能以不同的方式影響人們的行為。這兩類因素，一類叫做保健因素，另一類叫做激勵因素。
保健因素是指防止人們產生不滿的因素，多與工作條件和工作環境有關，包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關係等。這些因素涉及工作的消極因素。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。
但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。激勵因素是指使員工感到滿意的因素，指與工作本身的性質有關，多與工作內容聯絡在一起的因素，包括成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。這些因素涉及工作的積極因素，這類因索的改善，往往能給員工帶來很大程度的激勵，產生對工作的滿意感。
簡單的概括下，所謂保健因素就是擁有不一定會產生效果，但缺乏卻會導致不滿；所謂激勵因素就是缺失並不會導致不滿，但擁有卻會產生激勵效果。
公平理論是由心理學家亞當斯提出的。公平理論的主要觀點是認識社會人，乙個人的工作動機不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響。每個人都會把自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行社會比較，也會把自己現在的投入產出比率同過去的投入產出比率進行歷史比較，並且根據比較的結果決定今後的行為。
按照亞當斯的公平理論，若發現比率不相等時，內心就會感到緊張不安，從而會被激勵去採取行動以消除或減少緊張不安的差異；若發現比率相等心裡就比較平靜，認為自己得到了公平的待遇。
三、公司現有的激勵機制及存在的問題
與一般所謂勞動密集型企業相比，房地產企業是一種較為典型的知識密集型和資金密集型企業。房地產企業直接從事房地產開發經營活動，擁有由一定數量的各種有關專業技術和管理人員組成的開發經營隊伍。因此員工的素質及精神狀況對公司的發展有著重要的影響，對員工進行激勵，調動員工的積極性也顯得尤為重要。
本公司主要從以下幾個方面對員工進行激勵。
基本工資激勵。根據員工等級的不同，主要有年薪制和月薪制兩種不同的方式，高階的管理人員採用年薪制，稍低層次的員工主要採用月薪制。每個員工都會有自己的乙份基本工資，然後根據公司的發展狀況、工作年限、工作績效等因素進行調節。
為了滿足員工的期望，基本工資都是每年遞增的。
獎金激勵。獎金激勵指在企業的經營過程中，個體由於超額完成預定的目標而獲得的一種基本工資以外的貨幣收益。公司採用了豐富多樣的獎金激勵方式，根據自己工作的成績以及公司整體的業績水平，可以得到數目不等的獎金。
一般來說，在員工整個薪金結構中，獎金所佔的比重較之基本工資更大。
培訓和娛樂激勵。公司會根據員工的表現，對員工進行各種型別的培訓，提高各層員工的業務和管理技能，充實員工的知識結構，並提供一定的公升遷機會，保證員工有乙個好的發展前途和方向。同時又給予員工各種福利，表現優秀的員工有大量的外出旅遊娛樂機會。
公司的這些激勵措施一開始產生了很好的效果，員工的積極性高昂，公司也取得了不錯的業績，但隨著時間的流失，發現人才流失現象嚴重，公司的業績提公升也變的緩慢。結合上述的一些激勵理論發現公司在對人員的激勵方面存在著以下的一些問題。
1．物質激勵體制不合理。公司對員工的物質激勵主要是基本工資加獎金結構，基本工資佔的比率小於獎金所佔的比率。由於高額獎金的存在，一開始，員工工作的積極性比較高，特別是低階別的員工，工作時間會超出公司規定的工作時間。
但隨著時間的流失，發現員工雖然在努力工作，但精神狀態卻變的和以前完全不同，而且離職率也比較高。經過調查研究發現，是因為員工的基本工資比較低，而獎金的獲得需要很大的努力，有時候即使付出了很大的努力也未必能得到令人滿意的獎金。根據雙因素理論，獎金本來是作為激勵因素存在的，能夠激發出員工的積極性，這也是開始時候公司業績比較高的原因。
但隨著員工發現無論如何努力的工作，獎金的提公升也是有限的，基本上處於某個範圍之內，那麼這個時候獎金激勵就變成了乙個保健因素，他的存在並不會很大程度上激勵員工上進。同時，公司雖然開展了豐富多彩的娛樂活動，如多次組織員工外地旅遊娛樂，但根據馬斯洛的層次需要理論，當人們低層次的需要得不到滿足時候是不會對高層次的需要感興趣的，所以這些形式的福利並不如獎金更能激發員工的積極性。通過跟其他房地產公司或其他行業比較，員工發現自己的努力和收穫與其他人不一致，所以就會產生工作消極和離職的問題。
2．精神激勵缺失。在對員工進行物質激勵的時候，公司還對員工進行了精神激勵，雖然產生了一定的效果，但總體來說精神激勵的力度還是不夠，與目標還是有一定的差距。那就是雖然公司有著融洽的工作範圍，員工卻保持著緊張的心情；公司雖有著廣闊的前景，員工卻缺少對職業公升遷前景的認知。
由於公司精神激勵的不足，造成員工缺乏責任心和成就感，給公司的發展蒙上了一層陰影。
四、激勵的原則
由於舊的激勵體制存在的問題，設計新的激勵機制顯得尤為重要。設計新的激勵機制的根本目標是公司效益和員工利益的最大化，公司通過滿足員工的利益來激勵各層級員工，從而實現公司效益的最大化。每個公司由於實際情況不同，都會有自己的激勵政策和措施，激勵政策與其它人力資源政策的不同之處在於，激勵政策有很大的風險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。
所以，在制定和實施激勵機制時須特別謹慎，應貫徹以下幾個原則：
1．物質激勵和精神激勵相結合。二者既缺一不可，又不能互相代替。不能撇開物質需要，空談解決人們的各種思想問題；但也不能搞「一切向錢看」，單靠物質物質獎勵調動起來的積極性是不鞏固的。
領導者實施激勵的訣竅就在於恰當運用兩種手段，巧妙結合，相輔相成，互為補充。
2．外部激勵與自我激勵相結合。自我激勵是通過啟發誘導的方式，激發人的主動精神，使他們的工作熱情建立在高度自學的基礎上，充分發揮內在的潛力。外部激勵則是運用環境條件來制約人們的動機，以此來強化或削弱有關行為，提高員工的工作意願。
因為內因的作用是根本的，外因必須通過內因而起作用，所以管理者要善於將外部激勵和自我激勵相結合，並且以自我激勵為主。
3．正激勵為主，與負激勵相結合。正激勵是指表揚、獎勵等正面激勵的方法，負激勵是指批評、懲罰等負向的激勵方法。正激勵和負激勵分別針對不同的行為，在實際中，要將二者結合運用。
但是，實驗和實踐都證明，正激勵的激勵作用更大，管理者在堅持正激勵與負激勵相結合的同時，應堅持以正激勵為主。
4．個人發展與企業發展相結合。乙個人之所以願意在企業中工作，主要是因為企業能幫助其實現個人發展。所以，只有將企業發展與個人發展結合好，使企業發展更好地促進個人發展，使個人發展的實現離不開為實現企業發展所作的努力，才能收到良好的激勵效果。
5．民主公正。公正即賞罰嚴明並且賞罰適度，其主要體現就是在物質激勵上要貫徹按勞分配原則。公正性是企業管理中乙個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響企業職工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。
民主是公正的保證，在制定激勵制度、獎懲方案的過程中吸收員工參與和監督，可以有效地防止不正之風，最大限度地確保公正。
6．獎懲適度。獎罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的慾望；獎勵太輕就起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。
懲罰過重會讓員工感到不公，或者推動對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰太輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。
五、激勵的措施
公司激勵的目標是調動員工的積極性，使員工目標和公司目標相一致，促使員工和公司共同發展，這裡從一般意義上提出一些激勵的措施。
1．提高基本工資在整個薪金結構中的比重。根據馬斯洛的需求層次理論，生理需求是最基本的需求，因此員工在基本工資沒***的時候是很難有效地開展工作的。因此在獎金存在的情況下，適當的提高員工的基本工資是很有必要的。
同時根據雙因素理論，在獎金分配問題時候，不但要有經常性的獎金，同時還會根據業績，不定時的發放獎金，這更有利於激勵。
2．更加注重公平。孔子曾言：「不患寡而患不均，不患貧而患不安。」。因此在設計分配方案的時候應該讓員工感到滿意，盡量公開透明，多聽取員工的意見。
3．制定職業發展規劃，幫助員工定位和成長。公司的命運是和員工的命運息息相關的，幫助員工定位和發展對公司也有益處。公司應從本公司員工個人的職業發展需求出發，有意識地將之與公司組織的人力資源需求和規劃相聯絡、相協調、相匹配，為員工提供職業上不斷成長和發展的機會，幫助、支援員工根據對自我個性的感知和對社會條件的認知而確立職業發展的大致過程和步驟。
這樣才能培育出具有凝聚力的企業文化。
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