激勵機制:用「胡蘿蔔」留住員工
導讀： 大多數人都會非常珍視給予他們的胡蘿蔔，會非常尊敬鼓勵他們成為自己所在行業精英的那位領導。給員工以胡蘿蔔獎勵，可以充分表現領導的精明和做事能力，表明他是乙個非常明智和人文的領導。
大多數人都會非常珍視給予他們的胡蘿蔔，會非常尊敬鼓勵他們成為自己所在行業精英的那位領導。給員工以胡蘿蔔獎勵，可以充分表現領導的精明和做事能力，表明他是乙個非常明智和人文的領導。
胡蘿蔔，在管》理學的範疇中，被引申為有效的賞識和激勵機制。無論你是否認識到了這一點，員工都渴求這種機制的感應和刺激。能力是否得到上司認可，這關係到員工是否要改換門庭――尋找他們能夠得到承認和賞識的更好的職場環境。
所以，為了留住卓越的員工，保持中堅力量的穩定，管理者就必須在企業內部營造胡蘿蔔文化，吸納人才，並努力使團隊更多地活躍在達觀和愉悅的工作環境中。
不幸的是，作為管理者，我們很少將代表著賞識和激勵機制的胡蘿蔔文化放在心上。我們常刻板地固守著企業興衰取決於產品、客戶以及決策者的智慧型等傳統的觀點，卻忽略了真正重要的因素：保證企業正常運作的人――我們那些盡職盡責的員工。
要想成為真正有效的管理者，你必須得花點心思，真誠地對待員工，切實地去聆聽員工的心聲，鼓勵員工，激發他們的潛能，讓你的鼓勵成為員工工作經歷中重要的一部分。為什麼許多管理者不去嘉獎他們的員工呢?聽聽他們的理由。
我不想和員工們走得太近
一些管理者擔心，如果他們對員工太富有支援力、太熱心，執行紀律的時候就很難，或者員工不太會尊重他們。我們對此所做出的回答是：你在開玩笑吧?
難道你認為你的員工會為乙個為人冷淡、毫不關心屬下的老闆而賣力地去工作嗎?不可能!調查表明，員工會為乙個噓寒問暖、關注他們需要的老闆恪盡職守，努力工作。
而反之的結果可想而知。
真的有用嗎
一些管理者還會懷疑賞識和激勵帶給團隊的真正作用。我們經過大量調查得知：賞識、激勵和褒獎確是公司提高生產力、贏得顧客滿意和降低人才流動率中不可缺少的核心因素，但在實際操作和運用中，需要微妙和精確的掌握技巧才能起到好的效果。
換句話說，認為單憑賞識和激勵的手段就可以籠絡下屬的觀點是錯誤的。沒有自信和針對性極強的鼓勵手段，就不會起到好的激勵效果。
我不想使某些員工鶴立雞群
有的管理者擔心在團隊中出現過於受寵而拔尖的人，也不願意有什麼人游離於團隊之外。所以，他們更趨向於在團隊中搞平衡，一視同仁地對待員工。這是個領導方式的誤區。
結果是不僅扼殺了有才華員工的鋒芒和才智，也使更多人共同趨向平庸和拙劣。反之，以賞識和激勵的策略管理團隊，就會避免出現集體性的低效。你可以嘗試地做：
把所有員工作為等量引數評估，在每星期的例會上賞識和褒獎乙個人，直到所有員工都有機會受到你的鼓勵和嘉獎。不要去為褒獎而去褒獎，一定要找到確實給團隊和企業做出了貢獻的特殊行為予以鼓勵。當你一旦開始運用賞識和激勵機制去管理團隊時，就會發現管理是件很容易的事情，員工也不會輕易離開這種環境，而自己也更能賞識自己，做出更多正確的決策。
大多數情況下，員工之間也會因此習慣於互相賞識和激勵，營造出良性向上的競爭氛圍。
他們會懷疑我有什麼目的
一些領導抱怨說，當他們表揚員工時，總會有一兩個員工認為他們的表揚不是發自內心的。誰會無功而受祿呢?誰又會無端去邀寵呢?
我們發現，處理嘉獎與讚譽的方法是乙個很有學問的問題，是乙個很不好處理的問題。有這樣乙個事例：一位經理一直都記得應該在大眾場合表揚某位員工，後來他這樣做了，可這位員工竟然懷疑他的誠意。
我們告訴這位經理，嘉獎與表揚一定要及時，不要唱高調，拿出些具體的事例來。實際上，有許多方法可以糾正這樣的嘉獎偏差。我們也承認有一小部分不喜歡被別人表揚的人，但老闆可以樂觀地去對待他們，確定這些人是否阻礙了你作為管理人員的努力，他們是否適合你所領導的團隊文化。
其他管理人員也沒這樣做
這正是我們要說的。我們知道，許多人不願做出頭鳥。一些管理者不想成為早期的實踐者。
還有的管理者說，只要是公司上層要求我們這樣做，那我們就聽之做之，真正的管理者會領會上級的要求去做領導。確實，在理想的環境中，公司領導一周會給你運來一箱剛從田裡挖出來的新鮮的胡蘿蔔，為你提供發揮賞識和激勵手段所必須的政策和充盈的工具。但像這樣成功的公司畢竟是少數，你很可能還是要按你自己的想法去做。
這確實給你帶來些麻煩，抱怨不具備諸多條件等等。坦白地說，大多數人都會非常珍視給予他們的胡蘿蔔，會非常尊敬鼓勵他們成為自己所在行業精英的那位領導。給員工以胡蘿蔔獎勵，可以充分表現領導的精明和做事能力，表明他是乙個非常明智和人文的領導。
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1.目的 為規範員工激勵機制，提公升員工個人素養和能力，激勵員工積極上進，有效改進工作績效，給員工提供自我發展的空間，並營造公平，公正，公開的競爭機制，以激勵員工提高工作技能和實現自我發展，提高公司整體效益。2.定義 3.原則 任人為賢，唯才是用，擇優獎勵，破除 幹好幹壞乙個樣，能力高低乙個樣 4....
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