姓名：李豔紅
班級：人力資源總監班3期
學校：上海交通大學
對於不少人來說，我們嘴上講的是「績效管理」，實際上心裡想的、手頭做的是「績效考核」。人們錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。從人力資源部來講，績效考核是對績效的有效管理的工具之一。
內容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經理暈頭。
績效管理不是：
· 簡單的任務管理；
· 評價表；
· 尋找員工的錯處，記員工的黑帳；
· 人力資源部的工作；
· 經理對員工做某事；
· 迫使員工更好或更努力工作的棍棒；
· 只在績效低下時使用；
· 一年一次的填表工作；
· 績效考核；
· 對事不對人；
績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，並在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：
· 期望員工完成的工作目標。
· 員工的工作對公司實現目標的影響。
· 以明確標準說明「工作完成得好」是什麼意思。
· 員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。
· 工作績效如何衡量，即績效標準是什麼。
· 指明影響績效的障礙並提前排除或尋求排除的辦法。
實際上，績效管理是乙個完整的系統，這個系統包括幾個重要的構件：目標/計畫、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統的乙個構件，是不能很好地發揮作用的。
績效管理不是乙個什麼特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計畫、組織、領導、協調、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓後發出感慨：「管理者不做績效管理，還能做什麼！
」績效管理是乙個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。
績效管理是乙個迴圈過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。
通過上述兩大迴圈，我們不難發現，績效考核只是績效管理的乙個環節，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業務和管理工作毫不相干，與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯絡，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了.
企業往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。於是，我們經常看到的是"匆匆過客"般的績效考核：又到年終績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的**發給各個部門經理，各個部門經理則需要在規定的時間內填完這些**，交回人力資源部。
於是經理們忙得不亦樂乎地在這些**中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然後就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘，最後在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現實工作當中，至於那些**去**發揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關心它們。
其實，績效管理不只是針對過去做考核或評估，重點要解決如何能夠達到目標？為何有些工作沒做好？哪些工作做得好？
應該如何改善才能做得更好？強調主管如何幫助下屬找出瓶頸，並改善缺點。
績效考核只是完整績效管理過程中的乙個環節。績效管理與績效考評的主要區別如下表：
績效管理績效考核
● 乙個完整的管理輔導過程 ● 管理過程中的區域性環節和手段
● 側重於資訊溝通和績效提高 ● 側重於判斷和評估
● 伴隨管理活動的全過程 ● 只出現在特定時期
● 事先的溝通與承諾 ● 事後的評價
由於對績效管理的片面認識，人們經常將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，從而會誤導績效管理的目的。績效管理的目的包括三個方面，即戰略目的、管理目的和開發目的。乙個有效的績效管理系統首先要根據公司的戰略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰略的手段。
其次，績效管理系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最後，績效管理應著眼於人力資源的開發，使員工持續成長，績效持續改善。
將績效管理等同於績效考核，必然造成"瞎子摸象"--只看到了需要評估部門和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像"審判"和"被審判"，雙方都費力不討好。久而久之，當然大家都不願做績效考核，即使做，也是應付著做，這樣績效考核流於形式就不難理解了。
**績效管理的六步法**
企業不僅要完整地看待績效管理的全過程，即從績效考核轉變為績效管理，而且要樹立 "績效管理是基本的管理過程"的理念，並圍繞此理念展開績效管理的各項活動。我們將績效管理這一基本的管理過程歸納為四個步驟：
一、 設立績效目標
設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部門或個人目標。其二，**art原則，即目標要符合具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、相關的（relevant）、基於時間的（time-based）五項標準。
其三，承諾原則，上下級共同制定目標，並形成承諾。
二、 記錄績效表現
對於這一環節，許多企業怕繁瑣而往往不願意認真執行。其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現，並盡量做到圖表化、例行化和資訊化。一方面為後面的輔導和評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現記錄本身對工作是一種有力的推動。
中國有句俗話"不怕管，就怕算"，績效記錄也是一項算的功夫。
三、 輔導及反饋
績效管理中，企業往往更重視考核，而忽視績效輔導這一重要環節。主管應通過觀察下屬的行為，並對其結果進行反饋--表揚和批評來幫助他改善業績。值得注意的是，對於下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚還是批評都不會真正改變他的行為。
有人認為績效輔導就是要時刻監督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：
只是在下屬需要的時候，才密切地監督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。
四、 績效評估
就是我們通常所說的績效考核或評價環節。在績效管理過程中，評價是乙個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。鑑於績效結果一般需要較長時間才能體現出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業傾向於半年或一年評估一次。
五、 反饋面談反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通並達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由於管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產生負作用，這是需要注意克服的。
那麼在很好的實施績效評估的同時，我們又如何制定行動計畫
根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計畫，並落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理迴圈。也許有人會說，我們連績效考核這一環節都做不好，要做好完整的績效管理的過程豈不更難？其實，管理問題一般是系統問題，依靠"頭痛醫頭，腳痛醫腳"的方法不能奏效，需要採取系統的解決問題。
績效管理系統作為乙個完整的管理過程，如果只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環節運作良好，才能使績效管理行之有效。
績效管理在目標與如何達到目標而達成共識的過程中，是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，並在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：
· 期望員工完成的工作目標。
· 員工的工作對公司實現目標的影響。
· 以明確標準說明「工作完成得好」是什麼意思。
· 員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。
· 工作績效如何衡量，即績效標準是什麼。
· 指明影響績效的障礙並提前排除或尋求排除的辦法。
實際上，績效管理是乙個完整的系統，這個系統包括幾個專案的考核在決算後進行，方法是：
① 以「淨利潤」指標為核心，其數值不得低於專案考核書所列的目標（但考慮到專案開發往往是跨年度的，期間可能發生影響專案經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對專案經營目標做出調整，最終的考核指標即以專案每年的年度經營目標相加後確定）。超出「淨利潤」目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。
② 為防止出現利潤與成本不同步增長的情況，專案的「淨利潤」指標必須以專案考核書確定的「成本利潤率」為參照，成本利潤率每下降1%，超出淨利潤部分的獎勵比例下調1%。
③ 對專案的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出淨利潤部分的獎勵比例下調1%。
④ 在完成「淨利潤」指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當地的優惠政策，使專案稅費與正常情況及同類專案相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類專案相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。
以企業的每乙個會計年度為期，根據專案考核的要求和確立的指標，建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與公司的利益分配鉤。
將年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，兩者的考核均實行百分制，年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：
次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。
績效考核的公平性是取得績效管理成功地另乙個因素。實際上就是要求組織能夠按照個人貢獻的大小來確定自己的收益回報和個人在組織中的等級與地位。這樣的公平性定義其內涵包含了以下幾個方面：
1、 明確對個人的要求，不明確要求也就難以界定結果的好壞與優劣；
2、 採用統一的標準，標準不統一也無法衡量個人之間的差別；
3、 任務分配與條件配備的和諧，分配的任務與給予的條件相比無論過大還是過小都難以體現個人的成就與努力程度；
4、 完成了任務就要給予相應的允諾和待遇，如果做不到這一點，績效考核也就沒有了任何意義。
在很多企業，雖然市場工作作了很多年，銷售人員的績效考核也作了很多年，但也就是僅僅象上述的公平性要求，也會因為各種各樣的原因而執行起來困難重重。
人們把銷售人員績效考核中出現的不公平現象歸結於各種原因，如人的原因、制度的原因和客觀情況的原因，實際上也確實是這樣。總結起來，不公平性實際上是企業政策設定失誤、制度安排不合理和人員管理素質不佳的必然結果。那麼區域銷售經理如何做才能最大程度的保證銷售人員績效考核的公平性呢？
績效考核在人力資源管理中的作用
在企業人力資源的管理與開發中，對企業員工的績效考核是很重要的一項內容。一項合理的績效考核制度，不僅能為企業人力資源的薪酬 福利 晉公升等環節提供準確的參考依據，更重要的是能為企業留住可用的人才，為企業創造更多的效益。績效考核制度在人力資源管理中的作用主要表現以下兩個方面 一 績效考核是企業合理配置人...
人力資源績效考核 將薪酬與績效掛鉤
4 信譽差距 員工往往不認為績效工資是真正公平的或他們能真正獲得績效獎勵。5 工作的不滿和壓力 績效薪酬體系可能會帶來較高的生產效率，但也會產生較低的工作滿意度，給員工創造充滿壓力的環境。6 內在驅動力的潛在減少 績效薪酬體系可能促使員工做的一切努力都是為了那些得到許諾的金錢獎勵，在此過程中將扼殺他...
人力資源績效考核方案
以某生產企業為例 一 定義 績效考評簡稱考績，是對員工工作業績的考察和評定，即根據工作目標或一定的績效標準，採用科學的方法，對員工的工作完成情況，職責履行程度等進行定期的評定，並將評定結果反饋給員工的過程。一 目的 1 績效考評的最終目標是提高員工的工作績效，以達到企業的經營目標，並提高員工的滿意感...