目錄一、績效評價的基本概念1）
二、績效評價的目的1）
(1)管理方面的目的1）
（二）發展方面的目的1）
三、績效評價的必要性1）
四、績效評價方法的基本概念2）
五、績效評價方法優缺點及適用場合2）
（一）結果導向型績效評估方法2）
（二）行為導向型的績效評估方法4）
（三）特質性績效評估方法6）
（四）其它績效評估方法7）
六、有效實施績效評價的五項基本原則8）
（一）參與原則8）
（二）客觀性原則9）
（三）易於操作原則9）
（四）多個評估主體原則9）
（五）結果便於區分原則9）
七、企業選擇合適的績效評估方法的意義9）
（一）傳遞組織的價值觀和文化9）
（二）監測戰略和目標的執**況9）
（三）發現問題，尋找組織的績效改進點10）
（四）公平合理的評價與報酬員工10）
（五）提公升管理者（評估者）與員工（被評估者）的技能10）
（六）建立溝通與反饋的平台10）
（七）建立基礎管理平台10）
一、績效評價的基本概念
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提公升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提公升個人、部門和組織的績效。
績效評價（performance appraisal）是指根據員工個人需要達成的績效標準對其在當前以及（或）過去的績效進行評價。究其本質，績效評價過程通常包括以下三個方面的內容：
（1）制定工作標準；
（2）根據這些標準對員工的實際工作績效進行評價；
（3）為激勵員工消除績效缺陷或者繼續保持優良的績效水平而向員工提供反饋。
2、績效評價的目的
一般而言，組織或企業之所以對員工進行績效評估，或是為了達到管理方面的目的，或是為了達到發展方面的目的。乙個績效評估專案的用途是多方面的，這些用途對企業和被評估的員工雙方都是有益的。比如，績效評估的結果可以用來為薪資評定提供基礎，可以用來衡量員工是否需要培訓，以滿足員工培訓需求等等。
(1)管理方面的目的
從管理的角度看，績效評估可以為人力資源管理活動的各個層面提供服務。
眾所周知。績效評估的結果除了廣泛應用於報酬決策外。與其他一些重要的人力資源決策也有直接的關係，包括提公升、調任、臨時解雇等。
除此之外。績效評估資料還可以被用來做出人力資源規劃。在國外，績效評估結果還能作為企業在涉及人力資源方面的法律訴訟時的「書面證據「。
對乙個企業來說，要使整個人力資源計畫獲得成功，還必須掌握員工的工作表現與其所需完成目標的吻合程度，而這種掌握也同樣要依靠細緻籌畫和嚴格管理的人力資源評估程式。
（2）發展方面的目的
從個人的發展角度來看，績效評估為評價個人優缺點和提高工作績效提供了乙個反饋渠道。為發展的目的而制定的績效評估方法認為，經理人員的任務是改善員工的工作方式。而不僅僅是評價員工過去的業績。
這樣一來，績效評估就主要是為提高員工工作建立乙個合理的基礎，而且，這類績效評估也更注重於為員工制定培訓、發展和成長計畫。
三、績效評價的必要性
隨著知識經濟時代的到來，人力資源績效評估作為企業人力費源管理中的核心問題，面
臨著全新的挑戰。我國企業應如何選擇合適的績效評估方法也就成了關係企業成功與否的關鍵環節。
人力資源管理(hrm)永遠是乙個企業或乙個組織管理中的核心問題。隨著知識經濟時代的到來，人力資源管理在企業建立競爭優勢的過程中所扮演的角色也愈加重要，特別是對一些以知識為基礎的行業，諸如軟體業和資訊服務業等。一般說來，人力資源管理過程包括人力資源計畫(hrp)、招聘、挑選、培訓、錄用、評估等。
而在整個過程中，績效評估可以說是幫助組織或企業維持和提高生產力、實現企業目標的最有效手段之一。
四、績效評價方法的基本概念
績效評價法是指職能部門運用一定的量化指標及評價標準，為實現其績效目標，及為實現這一目標所安排預算的執行結果所採取的綜合性評價方法。
五、績效評價方法優缺點及適用場合
常用的績效評價(績效評估)方法，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法、行為導向性的績效評估方法、特質性的績效評估方法和其他績效評估方法等。（如下圖所示）
績效評價方法
（一）結果導向型績效評估方法
業績評定表法、目標管理法（mbo）、關鍵績效指標法(kpi)等，此類方法所做出的評估的主要依據是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點物件。
1.業績評定表法：也可以稱為評分表法，可以說是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績效因素（例如，完成工作的質量，數量等）對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然後得出工作業績的最終結果，它分為幾個等級，例如優秀、良好、一般等。
適用場合：注重戰略發展的組織；領導重視、員工素質高的組織；管理基礎好的組織。
2.目標管理法：是最典型的結果導向型績效評估法。
40多年前， 「現代管理學之父」彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為乙個個小目標。20世紀60年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的物件是員工的工作業績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利於保證目標的完成。
適用場合：發展期或創業期的中小型民企、外企。
3.關鍵績效指標法(key performance indicator，kpi)：它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累託定律的有效結合。
關鍵指標必須符合**art原則：具體性（specific）、衡量性(measurable)、可達性(attainable)、現實性(realistic)、時限性(time-based)。
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