14.1績效考核的意義。
答：對於組織管理工作而言，績效考核具有重要的意義。
（1） 績效考核是提高組織經營管理水平，實現組織活動良性迴圈的必要途徑。
績效是組織管理活動的出發點和歸宿。組織和管理過程，無論是作出決策，還是指定計畫，或者是具體的執行與實施，都是乙個主觀作用於客觀的過程，這個行為過程是否符合客觀規律和客觀需求，是基本只能宮闕，還是部分正確，是取得了令人滿意的結果，還是相反，這都需要對主體活動的實踐過程所取得的成績和效果進行全面的檢查。分析、比較、論證和評價之後從中吸取經驗教訓，為下一輪的組織管理工作提供依據，打下基礎。
因此考核活動既是組織活動的歸宿，又是新一輪管理活動的起點。它為組織變革和發展的決策提供依據。同時，也監督、檢查組織變革和發展的程序，對於加強組織經營管理工作，提高組織科學經營管理水平，起著重要的作用。
（2） 績效考核是影響組織成的積極主動性和努力方向的乙個重要因素。
任何生產、經營、管理活動的目標都是要追求最大的效益，而效益的最終實現與獲取，必須是依靠人來實現。在一定的情況下，組織中的物力是有限的、不變的因素，而人則是變化的、潛力無限的資源。如何充分利用現有的物質和環境條件，創造出最優良的生產經營效益，必須充分依靠人的積極性、創造性的有效發揮。
人的積極主動性越高，幹勁越高漲，其創造力的發揮程度就越大。因此調動組織成員的工作積極性是現代人本主義管理的中心問題。在組織的各項管理激勵活動中，對組織成員的工作績效的客觀公正的考核與評價是影響職工積極性的重要因素。
具體來說，通過績效的考核與評價，對全體員工在一定時期內所付出的努力及其獲得的工作成績和效益進行肯定和認可，使他們充分認識和體驗到自身及自己對組織的有益貢獻，是他們分享到事業的成就感和成功的喜悅，以及對組織的責任感。這樣，就有助於進一步強化激勵職工幹好工作及對事業成就的心理追求，使他們保證旺盛的、積極的心理狀態。
（3） 績效考核是組織開展人力資源規劃，以及進行各項人事管理工作的前提和依據。
a公正嚴格的績效考核能夠客觀地了解和掌握員工在貢獻、能力、品德、知識水平等諸多方面的可靠資料和資料。通過實事求是地評價員工的工作實績、業務水平、工作態度等，正確掌握每位組織成員的特點與長處、不足與缺陷等，這是全面了解組織成員，做到知人善任、薦賢舉能，正確識別和使用組織成員的關鍵。通過對員工及其工作績效作出恰如其分的平定，為組織成員的使用、晉公升、淘汰等提供了依據。
b客觀而公正的績效考核還能為人才的成長和開發提供乙個比較理想的環境。考核的結果為充分發掘組織人員的潛力，進一步培養員工的各種技能、提高員工的各項素質提供了依據。通過了解員工工作中存在的長處與短處、優點與缺陷，才可以有針對性地開展各種員工培訓工作，不斷彌補員工在各方面的知識水平、技術水平等不足與欠缺，使每個成員的成長與發展更適合於組織事業不斷發展的需要。
c績效考核為組織成員的公正、合理的待遇及各種獎勵懲罰措施的實行提供了依據，貫徹公平、公正的原則，否則各種獎懲措施的實行必定難以達到其預定的激勵效果和目的。
14.2績效考核的成果考核法。
答：成果考核法又稱對照法、工作標準法或絕對標準比較法等，是近年來運用較多的一種考核辦法。其基本出發點就是：
在乙個組織內部，每項工作、職務的設定，都是為了完成一定的任務，有一定的工作要求。工作任務和要求完成與達成的程度，應成為考核績效的主要依據。成果考核法的基本內容就是：
把崗位工作的任務作為考核的主要因素，將工作任務以書面形式製出標準要求，工作的標準要求往往是通過反覆實踐後才被確定下來的，用以衡量工作績效的狀況。並且，這些標準要求依據工作性質的不同而不同。在考核時，將員工實際完成工作任務的情況與所規定的標準要求相對照和比較，視員工是否達成或達成工作標準要求的程度來衡量其績效。
實際操作時，可以按一定的標準等級進行打分，根據分值確定其績效等次高低等。
工作標準法具有較多的優點，表現在：評價的標準以各工作任務為依據。而各項工作任務實際上是組織目標的具體化，是組織目標網路的乙個子單元。
顯然，實行這種考核方法，有利於保證組織目標的實現。評價的基本依據是工作成果，通過對工作成果的測量，客觀地確定其工作績效，在一定程度上可避免考核人員主觀判斷的錯誤。有利於提高考核工作的客觀性，考核的標準明確具體，員工自己就能夠判斷自己的工作情況是否符合標準。
但是這種考核方法也有缺陷，表現在：考核標準只有乙個，所以當許多人參加考核時，很難顧及到每個人的特殊性。並非所有人員工作任務都很具體，可以用標準衡量，往往層次越高，其工作成果就越難量化，這種方法就越難推廣使用。
工作成果的最終達成，受到諸多客觀環境的制約和影響，有時乙個人做了很大努力，由於環境變化等客觀因素，仍很難達到預期目標。因而在使用該方法時，要全面客觀評價環境條件和人的主觀努力程度等因素。由於有了絕對標準，大家都以完成標準任務為目標，誰也不使自己的工作超出標準，這就限制了部分員工潛力的充分發揮。
14.3如何克服績效考核中的心理偏差？
答：為了保證減少和克服績效考核工作中的種種心理偏差，應嚴格做到考核態度客觀、時間適當、方法可行、結果反饋等。具體而言，主要做好以下幾方面工作：
（1） 對考核的要素及其等級標準要加以明確的定義，是考核的標準盡可能準確明了，能定量考核的，盡可能量化。首先，考核標準的含義要具體、準確，不能含糊不清，更不能用一些抽象的概念來作為衡量的標準。其次，考核要求要盡可能定量化。
定性評價建立在定量分析的基礎之上，是定性考評與定量考評有機地結合起來，並逐步創造條件，摸索經驗，實現考核的數學化，方法模式化，建立統一的考核標準和計量體系，排除其他認為因素的干擾，增加考核工作的科學性和準確性。
（2） 加強思想政治教育，使考核者和被考核者都樹立端正的態度和立場，明確考核的目標、意義，了解考核的原則、程式和方法。考核者要堅持客觀公正的立場，嚴明考核的紀律；對考核工作持嚴肅、認真、謹慎、負責的態度。立場公正，不徇私情，自覺、主動地糾正或減少各種個人知覺偏見，消除不良的社會心理。
被考核者要自覺主動地接受考核、參與考核、關心考核的各方面情況；而不是逃避考核，甚至文過飾非。把考核作為督促改進自己工作的有效手段；認真對待考核結論，不斷發揚優點和有益經驗，克服工作中存在的缺陷和失誤。
（3） 建立考核資訊系統，搞好考核的日常工作和基礎工作。加強信源、通道、信宿諸環節的建設和完善工作。首先廣開信源，盡可能收集資訊資料；盡可能全面和真實地了解和反映被考核者的實際情況和水平。
其次疏通通道，使資訊傳送、反饋過程順暢及時，防止可能出現的各種資訊失真。最後加強資訊的分析整理和處理工作，透過大量繁瑣的感性情報，反映被考核者的內在品質特徵。做好各種檔案和記錄工作，以備考查。
（4） 建立和健全考核機構。建立考核申訴制度，設定合理的申訴程度。考核的結論一經嚴格的程式和規範的要求作出以後，就應該具有嚴肅性和有效性。
但是，為了更好地保證被考核者的權利和監督考核的客觀公正性，還應建立起一種考核申訴制度。被考核人如果認為組織已做出的考核結論有違事實或不夠全面的，可以在規定的實現內向主觀部門或上級機關申請複核。
13.1組織文化建設的原則。
答：不同的國家由於環境和民族文化的不同，發展和建立民族特色的組織文化就有不同的經歷。從分析各國組織文化的建立情況來看，一般遵循以下這些指導原則：
（1） 目標原則
組織行為是有目標的活動。組織文化必須把這一目標明確地反映出來，使每個職工都明確他們的工作是與這一目標相聯絡的。他們會感到自己的工作意義重大。
並且「自我實現」的需要可以得到滿足。領導者的任務就是要把這一有價值的目標分解到每個職工身上，激發他們內在的主觀能動性。
（2） 價值原則
組織文化要體現共同的價值觀念，體現組織中群體職工的信仰、行為準則和道德規範。每乙個職工都應該自覺地把自己的行為與這些準則和規範聯絡起來，，使之成為整體的力量，從而提高組織活動的績效。
（3） 卓越原則
組織文化應該包括開拓性精神，要求組織具有追求卓越的精神，永不自滿，不斷攀登新的高峰。求新、求發展是組織行為的一項持續性要求。
（4） 參與原則
傳統的組織管理是指揮式的，領導者層層下達命令。職工在工作中是被動的，缺乏主動性。在組織文化中，遵循參與原則，就是希望員工參與組織的管理和決策。
溝通領導者和被領導者之間的思想。同時，吸收來自各方面的經驗和智慧型，調動各方面的積極性。
（5） 成效原則
成效原則就是通常的激勵。組織成員的每一項成就都應該得到組織和領導者的肯定和鼓勵，成效原則是把職工的利益與工作的成績聯絡起來。如職工的工資可以按工作的成績來支付，而不是按權力和資歷來定。
以成效作為衡量工作的標準，是組織文化中激勵職工的乙個原則。組織要運用這個統一的標準去促使職工努力工作，提高工作成效。
（6） 親密原則
這就是組織中人與人的關係而言。在乙個組織中，領導者和被領導者、上級和下級之間就應該建立起親密感，互相得到真誠的關切和尊重，彼此信任和體諒。這種親密感就像一根無形的線把組織成員聯為乙個整體，共同關心組織活動的績效。
（7） 正直原則
組織成員尤其是各級領導者，要誠實，做到前後一致、言行一致、表裡一致。組織者要使組織目標得以實現，必須取得下屬的支援，正直的精神最富有人格的說服力，能鼓勵職工，激發他們的幹勁，未來的領導者擁有傳統的指揮權將越來越有限，他們必須依靠他們人格的力量，通過鼓舞和引導來強化他們的號召力。
（8） 環境原則
現代組織文化要有乙個適宜的環境，這裡主要指的是組織內部的文化環境。組織作為乙個整體要考慮每乙個人都應該在組織中活動，體會到自己就是組織的主人。同時組織要根據實際情況，為組織成員提供乙個能夠發揮每個人才能的區域性環境。
由這樣的區域性環境構成乙個活動向上的整體文化環境是組織文化的基礎。不同的組織具有不同的文化環境。
13.2培植組織文化的過程。
答：培植組織文化，各個單位有各自不同的做法和步驟，但也存在著共同點。概括起來，大體要經歷三個階段：
一是單位領導層明確意義、指定規劃階段，二是動員群眾總結經驗、歸納提煉階段，三是典型引導、宣傳推廣和實踐階段。
（1） 明確意義、制訂規劃。這是第一階段，主要是提高企業幹部提別是領導幹部的認識，統一幹部層的思想。這是整個工作能否勝利進行的關鍵。
通過學習研究和座談討論國內外有關組織文化的材料和兄弟單位塑造組織文化的經驗，著重解決對企業組織文化的概念、作用和樹立組織文化的核心共同價值觀的必要性等認識問題，要從深化企業改革、參與國內和國際市場、加強兩個文明建設、豐富思想政治工作內容的高度來加深認識，在幹部思想統一的基礎上，制定在全廠樹立和發揚企業優良文化和共同價值觀的工作規劃。要注意同其他各項工作的緊密結合，不能孤立起來搞。
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