（三）測評結果調整
1、測評誤差的原因
（1）指標體系和參照標準不夠明確 （2）暈輪效應 （3）近因效應
（4）感情效應5）參評人員訓練不足
2、測評結果常用分析方法。
（1）集中趨勢分析 （2）離散趨勢分析 （3）相關分析 （4）因素分析
（四）綜合分析測評結果
第二節面試的組織與實施
面試含義：在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程式，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。
型別：1、結構化、非結構化、半結構化面試 2、單獨面試和小組面試
3、一次性面試與分階段面試4、情境性面試和經驗型面試
發展趨勢：1、形式豐富多樣 2、結構化面試成主流 3、提問的彈性化
4、內容的不斷擴充套件 5、考官的專業化 6、面試理論和方法不斷發展
面試基本程式
（一）準備階段
1、制定面試指南
團隊的組建，面試準備，提問分工和順序，提問技巧，評分辦法
2、準備面試問題
確定崗位才能的構成和比重，提出面試問題
3、評估方式確定
確定面試問題的評估方式和標準，確定面試評分表。
4、培訓面試考官
（二） 實施階段
1、關係建立階段。從應聘者可以預料到的問題開始發問。
2、匯入階段。提問應聘者有所準備的、比較熟悉的問題。
3、核心階段。要求應聘者講述核心勝任力的事例。
4、確認階段。對核心階段所獲得的資訊進行確認。
5、結束階段。給應聘者機會補充
（三）總結階段
1、 綜合面試結果。綜合評價，面試結論
2、 面試結果的反饋。了解雙方更具體的要求，合同的簽訂，未錄用者的資訊反饋
3、面試結果的存檔
（四）面試的評價階段
面試常見問題
1、 目的不明確 2、標準不具體 3、缺乏系統性 4、問題設計不合理
5、考官的偏見（第一印象，對比效應，暈輪效應，錄用壓力）
面試實施技巧
1、 充分準備2、提問靈活 3、多聽少說4、善於提取要點
5、進行階段性總結 6、排除各種干擾 7、不要帶有個人偏見
8、傾聽時注意思考 9、注意肢體語言
員工招聘時應注意的問題
1、簡歷不代表本人2、工作經驗比學歷更重要 3、不能忽視求職者個性特徵
4、讓應聘者更多了解組織 5、給應聘者更多表現機會 6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7、關注特殊員工8、慎重做決定9、考官要注意自身形象
結構化面試問題的型別
1、背景性問題 2、知識性問題 3、思維性問題 4、經驗性問題
5、情境性問題 6、壓力性問題 7、行為性問題
結構化面試步驟
一、構建選拔性素質模型
1、組建測評小組。
2、從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。
3、對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特徵。
4、將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。
5、將崗位選拔素質表中各個素質進行分級，繪製選拔性素質線，構建選拔性素質模型。
二、設計結構化面試提綱
1、將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質，每乙個選拔性素質就是乙個測評指標。
2、請專家針對每乙個測評指標設計出一系列的問題，並對這些問題進行修改完善，形成問卷。
3、將問卷發放給該崗位的部分員工，預先測試，檢驗有效性，通過則形成最終問卷，不通過則重新設計，直至形成最終問卷。
4、編寫結構化面試大綱
三、 制定評分標準及等級評分表
四、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度
1、考官具有相關專業知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每乙個測評指標、測評標準、問卷題目及相關的背景資訊。
2、考官要有豐富社會經驗，善於觀察，能客觀記錄應聘者在面試過程中各種反應。
3、考官要求掌握相關的員工測評技術，熟練應用各種面試技巧，隨機應變，把握面試的發展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效控制面試局面。
4、考官要求具有良好的個人品德和修養，保持和善、公平，避免評價偏差，遵守打分規則。
五、結構化面試及評分
六、決策
結構化面試的開發
行為描述面試
內涵：特殊的結構化面試，面試問題都是基於關鍵勝任特徵的行為性問題。
實質：1、用過去的行為**未來的行為 2、識別關鍵性的工作要求 3、探測行為樣本
假設前提：1、乙個人過去的行為最能預示其未來的行為 2、說和做事截然不同的兩碼事
要素：1、情境 2、目標 3、行動 4、結果
群體決策
特點：1、決策人員的**廣泛
2、決策人員不唯一，在一定程度上削弱決策者的主觀因素對決策的結構的影響，提高了招聘決策的客觀性
3、運用了運籌學群體決策法德原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。
步驟：1、建立招聘團隊
團隊由企業高層管理人員、專業人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門豐富的員工代表組成。
2、實施招聘計畫
3、做出聘用決策
第三單元無領導小組討論的組織與實施
評價中心
含義：從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。2023年德國，先河是美國**電報公司。
作用：1、選拔員工，重點在挑選具有勝任崗位所必須的能力或潛質的員工。
2、培訓診斷，重點分析員工優劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據。
3、用於員工技能發展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。
4、主要包括無領導小組，公文筐測驗，案例分析，管理遊戲等。
無領導小組討論
含義：評價中心的重要組成部分，指由一定數量的一組被評人（6-9），在規定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處於平等的地位，並不指定小組的領導者或主持人。
型別：1、無情境性討論和情境性討論2、不定角色討論和指定角色討論。
優點：1、具有生動的人機互動效應 2、能在被評價者之間產生互動
3、討論過**實，易於客觀評價 4、被評價者難以掩飾自己的特點 5、測評效率高
缺點：1、題目的質量影響測評的質量2、對評價者和測評標準要求較高
3、應聘者表現易受同組其他成員影響 4、被評價者的行為仍然有偽裝的可能性
前期準備：1、編制討論題目 2、設計評分表 3、編制計時錶
4、對考官的培訓 5、選定場地 6、確定討論小組
具體實施階段：1、宣讀指導語 2、討論階段（發言內容，發言的形式和特點，發言的影響）
評價與總結：參與程度，影響力，決策程式，任務完成情況，團隊氛圍和成員共鳴感
原理：通過被評價者的外在表現來反映其內在素質
題目型別：1、開放式 2、兩難式 3、排序選擇型 4、資源爭奪型 5、實際操作型
設計原則：1、聯絡工作內容 2、難度適中 3、具有一定的衝突性
設計的流程：1、選擇題目型別 2、編寫初稿（團隊合作，廣泛收集資料） 3、調查可用性
4、向專家諮詢 5、試測（題目的難度，平衡性）
6、反饋、修改、完善（參與者的意見，評分者的意見，統計分析的結果）
第二章招聘與配置
第一節員工招聘活動的實施 第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法 知識要求 一 內部招募的特點 教材第58 59頁 內部招募是指通過內部晉公升 工作調換 工作輪換 人員重聘等方法，從企業內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。許多企業都特別注重從內部選拔人才，尤其是高層管...
第二章招聘與配置
低公司行業技術 二高一非 高行業高任務 非公司特殊技術 高任務 高行業高公司 4 按區分標準不同，分為高任務具體性 高公司具體性和高行業具體性的勝任特徵 二 崗位勝任特徵模型的分類 1 按結構形式的不同，分為指標集合式模型和機構方程式模型 2 按建立思路不同，分為層級式模型 簇型模型 盒型模型和錨型...
第二章招聘與配置
第一節員工招聘活動的實施 第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法 一 內部招募的特點 教材第58 59頁 內部招募是指通過內部晉公升 工作調換 工作輪換 人員重聘等方法，從企業內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。許多企業都特別注重從內部選拔人才，尤其是高層管理者。1 ...