從組織行為學理論上來說，資訊的傳遞過程中是有損耗的。誤解和矛盾往往是不願溝通或溝通的方法不對而產生的。
兩年前，由於在前崗位上工作業績突出，我被總部選拔到現在地市級分公司工作，並從副職公升為正職，成為最年輕的一位地市分公司總經理。在管理團隊中，還有三位成員，一位副總，兩位助理。
上任伊始，除了滿腔熱情外，我也感覺到巨大的壓力。除了對能否創造驕人業績以回報上級領導對自己的信任外，還面臨著對管理層團隊管理上的壓力。從公司職位任命許可權管理上，我對副職和助理沒有直接任命權，只有10%的績效考核權力。
從年齡結構上，僅有一名助理與我相仿，其餘兩位比我年長，同樣工作閱歷也比我豐富。從我自身而言，長期從事市場經營專業工作，對技術、綜合管理專業相對知識技能不足，也缺乏做「一把手」的經驗。我深知，能夠帶動公司整體向前邁進，除了需要決策科學，措施得當，執行有力外，最重要的是公司上下能夠激情高漲，團結和諧，眾志成城，追求卓越。
這其中，領導班子能否起到率先垂範的作用至關重要。經過兩年多的努力，我所在的分公司業績得到了明顯提公升，2023年業績排名提公升1位，2023年終績效考評在全省十七個分支機構中名列第四位，受到省公司的表彰。公司管理層在每年的例行考評中也得到員工的認可，員工無記名投票綜合成績在90分以上。
回想起來，在我的這個四人管理團隊中，有乙個人讓我花了很大精力去相互磨合，這就是分管技術的副總經理d先生。在介紹關鍵事件之前，有必要簡單介紹d先生和我在性格、行為上的一些差異背景。
d先生是一位技術骨幹走上管理崗位的典型代表，性格極具有特點。優點在於為人勤奮，做事嚴謹、專業，注重細節，技術能力很強，目標性強，雷厲風行，對下屬要求嚴格，缺點在於協調能力差，不願與人溝通，管理方式簡單，負向激勵使用頻繁，自我意識強，看重權力，講話剛硬，很難聽進去話語和意見。由於是我的前任極力推薦其走上領導崗位，因此d先生對我的前任有很深的感激之情，對作為新任領導的我有些許牴觸情緒。
我性格偏向溫和，做事情考慮面廣，關注管理細節，擅長與外界溝通交流，習慣換位思考，工作中正向激勵多一些，鼓勵人多一些，批評人少一些。在網路技術專業方面缺乏技能，單純從專業上無法令d先生信服。在個別涉及到兩難的事情上，我無法做到立刻決策。
我上任初期，d先生還比較注意克制自己的言語和行為方式，但隨著時間的推移，由於性格和管理方式的不同，兩人間不和諧音符也越來越多。我對d先生動輒訓斥下屬的做法很看不慣，在私下，我也委婉的告訴了d先生我的看法，但收效甚微，其總是不置可否，甚至是在省公司年度考察組將民主評議中員工對其提的意見轉給他，也似乎沒有很大改善。
此後情況似乎變得更加糟糕，一次，他和公司一位資歷深厚的老的中層部門經理因為一句玩笑話在電梯裡當著很多員工面大吵起來，並且一直鬧到辦公室，影響非常壞。由於我當時在外地出差，回來後，我分別找兩人進行談心，指出此類事情發生對公司及個人的影響，d先生更多的是辯解。在oa批文時，d先生絲毫不顧及別人感受，將事情與人混為一談，對下屬沒有做好的事情上公升到對下屬做人層面來進行辱罵，使得下屬員工鬧著要離職，不少員工閱到此文後意見紛紛。
在審批一些訂單時，不時會在審批意見中提出「你們不要剝奪我的決策權」「我要行使副總經理的許可權」等等很容易讓普通員工對管理團隊內部關係誤解的話語。甚至對我的一些善意的在於緩和僵局的舉動也總從壞的地方去想。例如，一次早上我準備臨時開個班子會議，d先生沒有正常上班，我打**給他問一下原因。
原來前一天晚上網路割接，他工作到很晚才回家。
因此，第二天準備多休息一下。這原本無可厚非，但是在**裡，我原本一句關心的話「那你多注意身體」，結果他在**裡回了一句:「人又不是機器，我當然要注意我的身體。
」沒把我噎死。我壓抑住怒氣說了一聲「多休息吧」掛了**，但心情卻十分不是滋味。我認真進行了自我反思，感覺到自身客觀上在許多地方還是非常尊重d先生的。
由於他是網路專家，所以在涉及到網路方面的大的決策時，我總是徵求他的意見，並且尊重他的選擇。在資源調配上，例如在人才配置上，每一批大學生進入公司總是讓他先挑優秀者進入網路口工作，在幹部任命上，涉及網路口的人員變動提公升，他的意見也基本上最大限度地得到重視和肯定。在授權上，對他主管的事情，我幾乎對過程不進行過問；在態度上，我認為已經做到了設身處地地為他著想，真誠待人。
難道是我太過於謙讓，以致於客觀上縱容d先生分不清份量，變得日益驕縱？
在那段時期，也不停有中層在我面前對d先生抱怨，甚至還有個別與其積怨頗深的人在遊說我對他進行大張旗鼓的批評和打壓。在這種情況下，我也出現過一些過激的念頭：由於考核權和任命權在省公司，是否建議省公司將他交流至其他地市，或者將其所為跟上級匯報，由上級處理，或者與我前任聯絡，由前任對d先生進行規勸。
但我總覺得方案都不好。一是容易激發我們間更多的不理解和矛盾，二是我心有不甘，這個問題都處理不好，怎麼去帶領團隊。三是如果d先生另有原因，豈不是害了他？
我決定將此作為鍛鍊領導行為的乙個難得之機，直面困難，擺正心態，克服外來干擾，著眼大局，找準方法，不再迂迴，而是尋找機會與d先生直接、深入地進行一次溝通。
在乙個網路任務剛剛結束的下午，d先生心情也不錯，藉此之機，我把他請進了我的辦公室。我並沒有象往常一樣坐在老闆桌前，而是請他坐在小會客廳的沙發上，親手泡了一杯茶給他，反鎖上房門。接下來我艱難的開始了溝通的話題。
我的第一句話是說：「我們之間出了問題，並且我感覺問題還挺嚴重，但我不知道問題的根源在哪，所以，希望咱們一起聊聊去解決它。」 說完後，d先生很戒備，目光並不直視我，而是看著別處，一言不發。
為了緩和氣氛，我遞給他乙隻煙，自己也點了乙隻。在煙霧繚繞中，我首先敞開心扉，跟他介紹我對工作、生活、管理等方面的看法，同時也坦誠談到我對我們之間關係的擔憂、對其一些做法的不理解和希望溝通達到和諧目的的願望。在整個過程中，我沒有去說一些大的道理，沒有去指責他的做法，而是從真實發生的每一起案例來說自己的感受和希望的做法與結果，也坦然說出了一些困惑和困難。
我跟他分析了團隊的共同目標是將公司變得更好，只有這樣，團隊成員在各自的職業發展道路上才能有輝煌的一筆。
在這個過程中，必須要求管理團隊團結協作，達成共識，攜手共進，為全體員工做出積極的表率。這是理智的選擇，也是團隊間精誠合作的基礎。否則，公司管理成本會越來越大，士氣難以提公升，到頭來兩人都會有很大損失。
尤其是對副職而言，損失更大。我舉了很多周圍的例子給他聽。慢慢地，d先生被坦言所打動，能夠明顯感覺到，氣氛在一絲絲緩和。
終於，d先生也開始了類似艱難的心理剖析過程。他的目光不再躲避我，他也坦然談到他對公司一些事情、一些人員的看法，談到自己對管理工作的認識。原來，由於他個性較為沉默，在他提拔使用過程中，不少原來的領導和同事提出過反對意見，因此產生過不少矛盾，同時也給他心理上帶來一些陰影。
在d先生成為原來領導和同事的上級之後，他對尊重感看得特別重。由於我性格隨意，又是一把手，對人員尤其是老的人員特別尊重，所以很多中層和下屬樂意跟我溝通，反映工作中的一些問題，從而造成他認為我越過他直接處理了很多事情，沒有對他充分授權。同時，他認為在分管的部門領導中，一些人不稱職，做事情能力差且沒有責任心，還不如直接抓到具體部門，雖然累，但效果突出。
在溝通中，我對確實有過的越級審批表示了今後注意的態度，對他誤會的事情做了解釋，同時趁熱打鐵，對其不願溝通而是直接率性而為的隨意做法提出了忠告和善意的批評，指出這種事情的嚴重性。另外，我也就尊重感本身和如何獲得尊重感等方面與他作了**，就尊重是相互的和尊重並不是由職位決定的等方面與其溝通。不知不覺中，從下午四點聊到了晚上華燈初上時分。
在最後，d先生也做了誠懇的自我批評，對我而言，最大的收穫在於d先生沒有象以往一樣緊閉心扉，無法靠近，而是願意今後就工作中發生的問題直接跟我溝通，而不是採取消極對抗的方式。雖然，這次成功的溝通不代表著今後在工作中不再發生矛盾，但確實起到了乙個很好的效果。在後續的日子裡，我也注意通過一些方法對此次的成果進行鼓勵和肯定，很快，員工和下屬感覺到d先生身上發生的巨大變化和領導班子工作氛圍及工作節奏的良好改善。
通過這次關鍵事件的經歷，我一方面是感覺到這次成功的溝通增添了管理的信心，堅定了直面困難的信念；另一方面，感覺溝通在管理者工作中的重要性。從組織行為學理論上來說，資訊的傳遞過程中是有損耗的。誤解和矛盾往往是不願溝通或溝通的方法不對而產生的。
在這次事件中，首先我沒有採取迴避甚至是以惡對惡的態度，而是直面矛盾，就如何化解矛盾上下功夫，找根源，想方法；其次由於我保持了乙個很好的心態，並沒有因為d先生是我下屬就採取高高在上的行為方式與他交流，同時抱著真誠、換位思考的態度，結合實際案例去溝通，這樣容易得到認可和接受。最後，在溝通中，針對物件的不同採用的溝通方式應該有所不同。d先生是性格內向之人，必須先從共同點出發，循序漸進，通過話題引出他真實意願和想法，而不能操之過急，使溝通中斷。
從最終的事實來看，確實收到很好的效果。
由此，我深深體會到：有效溝通，是管理者必備的利器！
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