成功領導者的四個角色左鳳山
未來企業的領導者，不論層級，也不論具備哪些特質，都應該扮演四種角色：遠景領導者、變革領導者、灌能領導者及價值領導者。
夏日午後，陪兒子經過社群公園，看到一群小朋友在玩遊戲，只見其中一位小男生，雖然個頭不很高大，但是嗓門卻很大，「來，過來，大家聽我說，我們今天來拍電影，大個兒，你就當壞人好了，小珍，妳演公主，小奇，你演王子……」，只見其他小朋友凝神傾聽，隨後一陣歡呼，就在榕樹下演開來了。
巷口那家便利商店，開了有一年，當初這家新便利商店開幕時，社群大夥兒都很高興，「以後買報紙可以少走一段路了，」很多人曾經這樣說過。但是說也奇怪，這家店生意總是冷冷清清的，有許多街坊鄰居，還是寧願多走幾步路到街口原先那間便利商店去。大家都說，這家新開的店雖然是連鎖店，但是老闆看起來怪怪的，連帶的夥計辦起事來，一點也不俐落，也難得見到笑容。
最近兩星期，再經過這家店，卻發現人氣增加不少，聽說旁邊社群的人也到這家店消費，探聽緣由，原來是換了老闆，氣象也一新了。
不論是公園的小男生或便利商店的老闆，我們都看到「領導者」的影子。但什麼是領導？為什麼公園的那位小男生，能讓其他小朋友服從他的指令？
為什麼同樣一家便利商店，換了老闆以後，業績就能突飛猛進？
追隨有能力影響他的人
美國前總統杜魯門曾經說：「領導就是叫人做一件原本不想做的事，但事後卻會喜歡它」，一語道破領導不只是個「職位」，而是一種影響的過程。部屬並不會追隨乙個職位，他要追隨有能力影響他的人。
而且除非他本身願意，否則領導者無法強求他成就什麼非凡的事情。俗話說：「你可以牽牛到河邊，但是你無法強迫牛喝水」，就是這個道理。
哈佛學者柯特（john p. kotter）認為，當代的主管「管得太多」而「領導得太少」。他指出主管階層往往太依賴權力、官僚體系以及權威。
這說明了當官僚體制巍然聳立時，
主管容易走失於「管理」的迷障之中，而忽略了人員的領導。
雖然有人認為要成為乙個成功的領導者，應具備某些內在的特質。但是，我們認為未來企業的領導者不論層級，也不論具備哪些特質，都應該扮演四種角色：遠景領導者、變革領導者、灌能領導者及價值領導者。
遠景領導者
領導者應該為組織及部屬勾勒未來遠景，以遠景引領眾人努力的方向。如果領導者期望別人願意加入他們的行列，那麼他們必須知道目標何在。領導者必須著力使部屬的夢想與希望活化起來，促使他們看到未來充滿令人振奮的可能性，而人們對遠景的信心與熱忱，正是引燃靈感的火花。
尤其是邁向遠景的路途既艱辛又漫長，在途中，人們會逐漸感到疲累、挫折，甚至因此就這麼放棄，領導者要懂得鼓舞人心，讓他人願意繼續堅持下去。
變革領導者
這是乙個遽變的時代，未來的領導者不只要能夠靈活應變，更要能夠在遠景的前領之下，發動變革，創造改變。而成功的領導者不僅需要改變企業，同時也要改變環境。因此，領導者必須鼓勵改變、嘗試與冒險，承擔因改變造成的一切後果。
尤其是當組織處於變動的環境中，領導者就應該成為中流砥柱，一方面帶給組織穩定的力量，另一方面則藉著改變現狀的機會，滋養領導力。
激發領導者
領導者還要扮演引爆員工潛力，協助員工得到激發的角色。領導是對話，不是獨白。領導者無法命令他人奉獻，他只能激發他人奉獻。
唯有設身處地的了解部屬的期望、志向、看法和價值觀，領導者才能獲得對方的支援。而唯有當部屬支援主管時，才會賦予主管領導的權利。領導者應該設法使員工能夠成功，而要使人們發揮全力達到成功，就必須為他們創造薪資和其他外在報酬之外的「內在動機」。
價值創造者
領導者最重要的職責就是領導部屬，創造價值。人們會追隨抱持著「能做事」態度的人，而不是那些總是辯解事情為什麼不能做的人，人們也願意追隨能創造價值的人，或者是讓他們自己覺得很棒很有價值的人。在組織叢林中，領導者一不留神，就會忙碌於程式、步驟、流程，增加了管理成本，而忽略了價值創造。
領導者應該時時以身作則，以創造價值為最高行為指導方針，並且時時學習新知，增加自己在變動環境中，創造價值的本錢。
成功的領導者都能順利扮演好遠景領導者、變革領導者、激發領導者及價值創造者四種角色。從古到今，已經有許多成功的領導者，未來的成功領導者是否能從中學到些什麼呢？
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